GMは最近、ウォール街の予想を上回る第4四半期決算を発表した。報告書では配当の増額と60億ドルの自社株買いが示された。これらの動きは財務力と業務規律を示している。しかし、見過ごされかねない重要な点が1つあった。GM CEOのメアリー・バーラ氏は、リーダーシップは依然として「注意を向けること」から始まると指摘した。これは自動化とテクノロジーの時代においても不可欠な資質である。
基本的なことに聞こえるかもしれないが、基本こそがリーダーが最初に放棄しがちなものだ。ニューヨーク・タイムズ2025年ディールブック・サミットで、業界で数十年を経た今も何が彼女を活気づけているのかと問われたとき、バーラ氏はテクノロジーのロードマップや戦略資料を挙げなかった。彼女が挙げたのは、はるかに人間的なものだった。顧客から受け取る手紙である。
注意を向けることは希少な資源である
サミットでバーラ氏は、それらの手紙に何が書かれているかを詳しく語った。彼女は、走行距離計が20万マイルや30万マイルを超えたときに顧客から連絡を受けると述べた。まだ入院中の人々からシボレーが命を救ってくれたと感謝する手紙。車に名前をつけ、家族の一員として扱い、本当に重要な瞬間に頼りにしている家族からの便り。彼女はまた、ほとんどのCEOが認めるかどうかは別として避けているものにも言及した。不満を述べる手紙にも返信しているのだ。
「私が受け取るすべての手紙に返信しています」とバーラ氏は語った。
この詳細が重要なのは、彼女の思考方法とリーダーシップを導く原則を明らかにするからだ。これらの手紙は精選されたり最適化されたりしていない。生々しく、感情的で、時には不快なものとして届く。
テクノロジーによってリーダーが避けたいやり取りを自動化したり委任したりすることが容易になる中、この習慣は際立っている。広報活動としてではなく、規律の一形態として。フィルターのかかっていない情報に近い位置を保つことで、リーダーは指標やダッシュボード、四半期決算を超えた現実世界で、自分の決定がどのように受け止められているかを理解できる。
注意を向けることが真に意味するもの
CEOには多くの責任があるが、ビジョン、企業文化、ブランドの管理ほど重要なものはほとんどない。この3つすべては、つながりに帰結する。組織の内外で真の脈動を維持することだ。
そのつながりは失われやすい。怠慢によってではなく、規模によって。責任が増大するにつれ、リーダーは自分の決定がもたらす現実の生活からますます切り離されていく可能性がある。真の注意は緩衝材として機能する。それは本物のつながりとして現れ、リーダーが効果的に管理するために必要な脈動を保つ。
バーラ氏の手紙への対応は、その選択を反映している。従業員に手書きのメモを書くことについて語ったシェブロンCEOのマイク・ワース氏と同様に、これらの習慣はシステムやテクノロジーでは再現できないものを提供する。真の人間的な承認である。ワース氏は、キャリアの初期にCEOから手紙を受け取ることは重要だったと語っている。手紙そのもののためではなく、トップにいる誰かが仕事を見て、その重みを理解していることを意味したからだ。
この原則は顧客にも等しく当てはまる。バーラ氏の習慣は、人間の生きた経験に近い位置を保つという意識的な決定である。決定がチャートやダッシュボードでどのように機能するかだけでなく、どのように受け止められるかを理解するためだ。応答性は最適化したり外部委託したりできるが、注意を向けることは意図的である。リーダーが個人的に何を見て、感じ、理解するかを決定する必要がある。
リーダーが顧客、最前線のチーム、フィルターのかかっていないフィードバックとのつながりを失うとき、彼らは応答を止めるのではない。注意を向けることを止めるのだ。そして注意は、応答性とは異なり、その価値を失わずに自動化することはできない。
注意を向けた後に来るもの
最近のCNBCのインタビューで、バーラ氏はリーダーが直面する最大のリスクは単一の大胆な決定ではないと説明した。それは業界が向かっている方向への準備を怠ることだ。一般的な考えに反して、無行動が真の危険ではない。誤った方向性が危険なのだ。
結合組織は、適切に配分されれば注意である。リーダーが現実との接触を失うと、ビジョンと先見性は崩壊する。自分がどこに立っているかを明確に把握せずに、どこへ行くべきかを計画することはできない。それは地に足をつけていることを意味する。JPモルガン・チェースCEOのジェイミー・ダイモン氏もこれを反映し、リーダーは外に出て、好奇心を持ち続け、報告書に頼るのではなく質問をしなければならないと強調している。
ウェイン・グレツキー氏の助言──「パックがあった場所ではなく、パックが向かう場所へスケートせよ」──が今も通用するのには理由がある。注意を適切に集中させるリーダーは、コンセンサスが形成される前に変化や新しいパターンを見つける可能性が高い。
GM CEOのメアリー・バーラ氏は、人間とのつながりを戦略から切り離していない。彼女はそれを礎石にしている。そして急速な変化と自動化の時代において、人々とつながることこそが、持続するリーダーシップの優位性なのだ。
