ソーシャルメディアやインフルエンサーマーケティングが登場するはるか以前から、最もグローバルな企業の一部は、女性の労働力、専門知識、ネットワークを中心に成長戦略を構築していた。
女性が最初の成長チャネルを構築した
シンガー、エイボン、タッパーウェアは、単に女性を消費者や家庭の管理者として認識していたわけではない。かつて米国に本社を置いていたこれら3社は、女性が流通システムの一部として、潜在的消費者の教育者として、そして起業家として不可欠であることを理解していた。19世紀後半から国境を越えて拡大したスケーラブルなビジネスモデルを創出したのは、女性を異なる事業部門に組み込むことに基づいていた。
これは、企業が女性をエンパワーメントしようとしたり、初期の企業フェミニズムを実践したりしたわけではない。当時の経済的・文化的現実に対する実践的な対応だった。少なくとも1800年代後半から第二次世界大戦後の数年間にかけて、男性と女性は異なる働き方を期待され、ビジネス慣行は部分的にジェンダー役割によって定義され、女性の資金、信用、ビジネス空間へのアクセスは、家庭生活に関する考え方によって厳しく形作られていた。
だからといって、女性が経済生活において受動的だったり不在だったりしたわけではない。一部の企業は明らかに、文化的に受け入れられる範囲内で、女性がほとんどの家庭の購買決定を行い、強力な社会的ネットワークに依存し、日常的に使用する製品について深い実践的知識を持っていることを理解していた。これらの強みを中心に組織化することで、企業は今日の多くのデジタルプラットフォームの運営方法と驚くほど似た販売の世界を創造した。
シンガーを築いた裁縫ネットワーク
シンガーが19世紀半ばにミシンの販売を開始したとき、根本的な問題に直面した。ミシンは高価で、多くの家庭が1年間に稼ぐ額を超える費用がかかり、その主な使用者である女性は、少なくとも形式的には収入が最大でなくても、日々の家計を管理していることが多かった。シンガーの画期的な成果は、技術的なものだけでなく、金融的なものでもあった。
同社は分割払い制度を導入し、顧客が時間をかけてミシンの代金を支払えるようにした。これにより市場が大幅に拡大し、家庭用電化製品の考え方も変わった。シンガーはミシンを贅沢品としてではなく、家庭と市場の両方における女性の仕事と文化の中心となる必須の家庭用ツールとして提示した。これは、女性が衣類、家庭用リネン、関連業務に責任を持つという一般的なジェンダー期待と一致しながら、同時に多くの女性がより多く生産し、収入を得て、時間とともにより大きな経済的自律性を獲得することを可能にした。同時に、女性を家庭の管理者として、また家を装飾し美化する責任者として位置づける新興中産階級の理想とも共鳴した。
シンガーは、トレーニングセンター、実演、芸術展示、装飾された店頭、サービスネットワークの広範なシステムを通じて、このモデルを強化した。女性はシンガー・アート部門(1920年代以前)とシンガー・エデュケーション部門(1920年代以降)を担当していた。そこから彼女たちは教育プログラムを管理、計画、監督し、世界中の裁縫と刺繍のコンテストを調整し、地域および国際的な展示会を開発・企画し、店舗の流通と販売戦略を管理した。彼女たちは、最初のグローバル消費者ブランドの1つであるシンガーにとって不可欠な存在だった。
口紅とそれ以上：あらゆる場所で美を販売
19世紀後半にカリフォルニア・パフューム・カンパニーとして設立されたエイボンは、異なる課題に直面していた。同社の製品は手頃な価格だったが、地理的に制約されていた。従来の小売を通じて郊外や農村地域の顧客にリーチすることは、非効率的でコストがかかった。
エイボンの解決策は、女性の社会的ネットワークを通じた直接販売だった。「エイボンレディ」モデルは小売店を迂回し、個人的な関係を通じて構築された信頼に依存した。女性は隣人、友人、家族に販売し、日常的な社会的交流を流通チャネルに変えた。このシステム内で、彼女たちは独自の顧客基盤を構築し、リーダーシップと管理職の役割に昇進することができ、収入、地位、そして特に独自のビジネス環境を獲得した。
このモデルをスケーラブルにしたのは標準化だった。エイボンはトレーニング、製品サンプル、価格体系、明確に定義されたテリトリーを提供した。参入障壁は低かったが、システム自体は厳密に組織化されていた。多くの女性にとって、エイボンの販売は、収入が控えめであっても、収入を得て管理する最初の機会だった。経済的重要性は賃金だけでなく、現金、信用、ビジネス経験へのアクセスにあった。時間とともに、文化的影響力と社会的権威という形での利益も提供できた。エイボンは、その中核において、
女性による、女性のための企業である Ding Dong! Avon Calling!からの引用
それでも、構造は階層的なままであり、女性が企業のトップに到達するまでにほぼ1世紀を要したことは、そのエンパワーメントが当初どこまで及んだかの限界を浮き彫りにしている。
ネットワーク効果やソーシャルコマースという言葉が存在する数十年前、エイボンは信頼が広告を上回り、非公式なネットワークがグローバル企業を支えることができることを実証した。20世紀半ばまでに、エイボンの販売員は大陸を越えて広がり、ほぼ完全に女性が女性に販売することで構築された。
リビングルームでの販売
タッパーウェアの課題は、価格でもアクセスでもなく、理解だった。製品自体、気密シール付きのプラスチック容器は、馴染みがなく、店の棚で説明するのが難しかった。アール・タッパー氏が製品を発明したが、それを商業的成功に導く戦略を考案したのはブラウニー・ワイズ氏だった。
ワイズ氏は、タッパーウェアには宣伝ではなく実演が必要であることを理解していた。さまざまな仕事での経験を経て、最終的にスタンレー・ホーム・プロダクツの販売代表として働く中で、彼女は女性の家庭スケジュールに合わせたホームパーティー販売システムを学び、洗練させた。このモデルで優れた成果を上げた彼女は、自宅での販売の実用的な利点を実証しながら、パーティーにタッパーウェアを組み込み始めた。この成功により、タッパーウェアの創業者アール・タッパー氏は彼女を副社長として採用し、タッパーウェアを小売店の棚から完全にホームパーティー専売に移行させた。
ホームパーティーモデルは、リビングルームを小売スペースに、社交の集まりを販売イベントに変えた。女性は友人を招待し、製品を実演し、手数料を得た一方、ホストは販売量に連動したインセンティブを受け取った。
さらに重要なことに、ワイズ氏はトレーニングと昇進を重視した。女性は販売方法、チーム管理、他者の勧誘方法を教えられた。表彰イベントとインセンティブプログラムは、地位とモチベーションを強化した。このシステムでは、家庭空間が経済調整の場となり、社会的自信がビジネス資産となった。
1950年代と1960年代のタッパーウェアの急速な成長は、消費者需要以上のものを反映していた。それは、説明、仲間の検証、コミュニティが従来の小売チャネルを上回ることができることを明らかにした。1954年にビジネスウィーク誌の表紙に登場したワイズ氏は、同誌の表紙に登場した最初の女性であり、数字がすでに示していたことを強調した。「女性の仕事」が大企業を牽引していたのだ。
タッパーウェア、エイボン、シンガーは、重要な業務上の洞察を共有していた。女性のほとんど無給の家事労働と感情労働、そして社会的調整は、すでに強力な経済インフラを構成していた。各企業は実演、文化的専門知識、個人的ネットワークを活用し、バリューチェーンの複数のポイントに女性を組み込み、時間とともに国際的な規模で展開した。
今日のクリエイターエコノミーとソーシャルコマースプラットフォームは、米国の最大手多国籍企業における女性の経験に基づけば、しばしば主張されるほど斬新ではないように見える。現代のインフルエンサーはデジタルツールを使用しているが、根底にある論理と空間は馴染み深い。家庭、コミュニティ、信頼性、ピアツーピアの交換は、製品がどのように流通し、価値がどのように創造されるかの中心であり続けている。
