デニス・ウィルケ氏は、ペンシルベニア州ピッツバーグにあるローズデール・テクニカル・カレッジの学長であり、同校は雇用主を第一に考える労働力訓練の全米モデルとなっている。
私が大学に入学したのは1987年のことだった。同じ年、映画『ウォール街』が大ヒットし、アメリカ文化に浸透していった。
私はカーネギーメロン大学で経済学を専攻していたが、当時のメッセージはビジネス界に鐘のように響き渡っていた。競争こそが世界を動かす、と。市場は生々しい攻撃性に報いた。効率性は共感よりも重要だった。「強欲は善」は単なる映画のセリフではなく、ビジネスに対する世代全体の考え方を形成するマントラとなった。
同時に、私は哲学も専攻していた。この学問は、多くの点で1980年代の強欲の時代精神と正反対のものだった。倫理、責任、そして経済システムは利益だけでなく人々を高めるべきだという考えは、たとえそれが支配的な金融の物語の一部でなかったとしても、私の日々の思考の一部だった。
それから約40年が経ち、技術系大学を変革し、不安定な経済サイクル、産業と技術の変化、そして世界的なパンデミックを乗り越えて導いてきた今、私は理解するようになった。最も強靭な組織は、ゴードン・ゲッコーが示唆するように競合他社を打ち負かすことで「勝つ」のではない。むしろ、周囲のエコシステムを強化し、積極的に関与することで成長し、持続するのである。
競争は機能する――機能しなくなるまでは
理論上、競争は人々をより懸命に働かせる。実際には、配慮のない競争は、基準と賃金を引き下げることで産業を空洞化させ、最終的には自らの人材パイプラインを弱体化させる可能性がある。
これは、技能職が直感的に理解していることである。ある学校が他校よりも多くの学生を獲得したからといって、労働力不足が解消されるわけではない。技術系教育機関が互いに価格競争をしたり、孤立して運営したりしても、雇用主は恩恵を受けない。そして最も重要なのは、学生が資産や損失として扱われるのではなく、自分の将来について重大な決断を下す人間として扱われなければ、学生のためにならないということである。
特に技術教育において、真の課題は他校を凌駕することではない。私たちの経済が緊急に必要としている次世代の熟練労働者が、そもそも存在することを確実にすることである。
そこで、協働は倫理的であるだけでなく、戦略的なものとなる。
協働の実践例
ローズデール・テクニカル・カレッジでは、常にすべての人にとってすべてのものになろうとは考えていない。私たちが提供するものを誇りに思う一方で、地域的、そして全国的なキャリア・技術教育機関（CTE）のネットワークの一部であることも認識している。
もし私たちに連絡してきた入学希望者が、通学が負担になる可能性があり、最終的には成功への障壁になると話した場合、私たちはより適した学校を見つける手助けをする。ローズデールはピッツバーグ地域に拠点を置いているが、地理的により良い選択肢となる場合、ペンシルベニア州、オハイオ州、ウェストバージニア州で運営されている職業訓練校に学生を紹介してきた。そして、その学校も私たちに同じことをしてくれている。
このような協力は、競争市場では直感に反するように聞こえるかもしれないが、より深い真実と私たちが信じる精神を反映している。学生を最も成功する可能性の高い場所に配置することは、労働力全体を強化する。雇用主は恩恵を受ける。修了率は向上する。そして、教育機関と職業そのものへの信頼が高まる。
エコシステムが単独の勝者を上回る理由
協働は1対1の関係にとどまらない。多くの技術系学校と同様に、私たちは地域および全国の協会の一員であり、職業を向上させるために集団で活動している。ベストプラクティスを共有し、健全な教育政策を提唱し、CTEが強力で統一された声を持つことを確実にしている。
学校が専門職協会を通じて協力すると、個々の機関が単独では持ち得ない影響力を獲得する。断片的なメッセージや重複した努力の代わりに、調整が行われる。キャリアスクール協会の一員として、私と同僚たちはCTEと学生の両方を支援している。注目を競う代わりに、私たちは共に信頼性を構築している。
教育以外のビジネスリーダーは、この教訓から学ぶことができる。産業が繁栄するのは、自社の収支だけでなく、システム全体の健全性に投資するときである。
「強欲は善」後の世界における成功の再考
「強欲は善」の時代は勝者に報い、協力を弱さとして退けた。しかし、私たちが今日運営している経済は、何か違うものを要求している。
人材パイプラインは脆弱である。技術は、機関が適応できるよりも速く進化している。そして、持続する組織は、チーム、パートナー、サプライヤー、コミュニティ間の相互依存を理解している組織である。
職人たちは、経済理論からではなく、必要性からこの教訓を学んだ。持続するものは、一人では構築できない。ビジョン、仕事、リスク、責任を共有する他者と共に構築するのである。協働は強さを薄めるのではなく、耐久性を高める。
リーダーとして、私たちは1987年とは異なる質問をすべきである。「どうすれば他のすべての人を打ち負かせるか」ではなく、「どうすれば私たち全員を支えるのに十分強力なシステムを構築できるか」である。
この転換――競争から管理責任へ――は、職人が現代ビジネスに提供できる最も価値ある教訓かもしれない。
