ナラ・リングローズ博士は、Cyclife UKの最高人事責任者である。
地政学的・技術的変化が続く中、従業員のメンタリングは、組織のパフォーマンスと従業員の成長を高める強力な手段として注目されている。職場でのメンタリングは、継続的な学習、専門的な能力開発、コミュニケーションの向上を促進する。これらの基本的な前提が、現代社会におけるメンタリングの位置づけを形作る独自のパラダイムを確立している。
メンタリングの重要性
優れたリーダーは生まれつきではなく、継続的な学習を通じて時間をかけて導かれ、形成されることは広く理解されている。メンタリングは新しいトレンドではない。何世紀にもわたり、成長を加速し、潜在能力を引き出すための主要なツールとして存在してきた。その核心において、効果的なメンタリングは、個人がより有能で、回復力があり、自律的になることを可能にする。
近年、特にパンデミック以降、リーダーシップ・メンタリングへの需要が大幅に増加している。他者を導き、支援し、育成するメンターの役割は、極めて重要になっている。メンティーは、信頼できるアドバイザー、聞き手、支援者、そして同時に挑戦者となれる適切なメンターを見つけなければならない。多くの組織が、階層的アプローチと育成的アプローチを統合したハイブリッド型のメンタリング・パラダイムを採用するようになっている。
米国人材マネジメント協会（SHRM）は、ガイド「成功するメンターシップ・プログラムの構築方法」の中で、誰でもアドバイスはできるが、潜在的なメンターはメンティーを導くために必要な業界知識や直接的な経験を持っていなければならないと述べている。
主な課題
メンタリング施策はその価値が広く認められているものの、私の経験では、不適切な設計、構造的明確性の不足、組織的支援の限界により、多くが失敗している。私の積極的なメンタリング実践、ボランティア活動、モチベーショナル・スピーキング、さまざまな組織の人事担当者との議論を通じて、雇用主と従業員の両方が職場でのメンタリングの効果に不満を抱いていることを示唆する、繰り返し見られる実践を観察してきた。
これらの観察から特定された主要なテーマは以下の通りである。
• メンタリング施策のパフォーマンスが、組織目標や個人の能力開発目標と整合していない。
• メンタリング制度の主要な目的が不明確である。
• 一部のリーダーは、効果的なメンタリングに不可欠な実践と行動における熟練度が不足している。
• 経営幹部によるメンタリング施策への関与が限定的である。
残念ながら、メンタリングが不可欠なものではなく任意のものと見なされたり、プロセスが評価や監督に変わってしまうことがある。一部のリーダーはメンタリングを提供できるが、その努力は一貫したメンタリング制度の欠如、時間とリソースの制約によってしばしば制限される。
組織は、短期的なパフォーマンス目標よりも長期的な人材育成を重視する文化の醸成を優先すべきである。
成功に必要な要因
メンタリングは個人的・専門的な能力開発のための実践的なアプローチとして広く認識されているが、メンタリング制度の成功は保証されていない。メンタリング制度の効果は、構造的要因、文化的要因、組織的要因の組み合わせに左右される。
私の人事専門家としての見解では、効果的なメンタリングは信頼、コミットメント、能力に依存しており、これらすべては継続的な学習を優先する組織文化によって支えられなければならない。これらの条件が整っている場合、メンタリングは非公式な合意ではなく、目的を持った実践となり得る。
一貫性、率直な対話、支援は効果的なメンタリングに不可欠である。メンティーは、自分の感情や見解を表現し、質問をし、過ちを認めることができる心理的安全性を感じなければならない。メンターは、メンティーとの交流において、真の関心、共感、バランスの取れた感情的知性を示すべきである。これらの要因を総合すると、個人の成長を支援し、組織のパフォーマンスを向上させるメンタリング・プログラムの効果が高まる。
メンタリングからポジティブな成果が得られる可能性は、組織が定着率の向上に明確なコミットメントを示し、メンターとメンティーの両方を慎重に選択し、訓練する場合に高まる。さらに、組織の忍耐力と時間的コミットメントの優先順位付けが不可欠である。
メンタリングにおけるAIの役割
今日、伝統的に人間関係に依存してきたメンタリングは、AIの統合によって大きな変革を遂げている。AIシステムがデータを分析し、パターンを特定し、カスタマイズされた洞察を提供することで、メンター・メンティー間の交流の効果を高めることができることは、すでに明らかになっている。
現在、バーチャル・コーチやアナリストとして機能するAI駆動型メンタリングは、アクセシビリティを高め、オンデマンドのガイダンスを提供し、学習と能力開発をパーソナライズすることで、メンタリングを強化できると考えられている。さらに、AIは内省的な質問を促し、進捗状況をレビューし、即座に代替的な決定を提案できると私は考えている。これらのAIパーソナライゼーション技術により、メンティーは個別のペースで進歩できる可能性がある。
その利点にもかかわらず、メンタリングにおけるAIには一定の限界がある。主な懸念事項は、感情的知性の欠如であり、これがメンターとメンティー間の共感と信頼を損なう可能性がある。さらに、機密性の高い個人情報を保護するには、厳格な専門的保護措置が必要である。人事担当者は、これらの制約と関連する倫理的考慮事項について経営幹部に情報提供すべきである。
慎重に適用すれば、AIはメンタリング・プログラムを変革し、より効果的で包括的なものにする力を持っている。しかし、メンターシップの核心は、依然として真の人間的つながりにある。
最後に
効果的なメンタリング・プログラムには、明確なビジョン、堅固な組織構造、持続的なコミットメントが必要である。メンタリングを組織の成長戦略に統合することで、継続的な学習、包括性、長期的なビジネスの回復力が促進される。戦略的目標と整合した場合、メンタリングは人的資本を開発し、リーダーシップ能力を高め、そして最も重要なことに、知識の伝達を促進するための費用対効果の高いアプローチとして機能する。
