グレッグ・モーア氏は、ウォール・ストリート・ジャーナル紙のベストセラー作家であり、Franchise MavenのCEOである。
事業オーナーシップを模索する経営幹部、投資家、経営者と長年仕事をしてきた中で、私は一貫したパターンに気づいた。ほとんどの人は徹底的な財務分析を行うが、事業が資産になるか負担になるかを決定する唯一の要因を見落としている。それは売上高ではない。業界でもない。時間的コミットメントでさえない。それは役割の適合性である。そして、これを見逃すことは、ハイパフォーマーが犯す最もコストの高い過ちの1つである。
「これは素晴らしいビジネスに見える」という問題
経営幹部は、市場需要、ユニットエコノミクス、成長軌道、出口戦略といった要素に焦点を当て、機会を論理的に評価するよう訓練されている。書面上では、多くの機会が素晴らしく見える。しかし、ここに不都合な真実がある。良いビジネスが、必ずしもあなたにとって良いビジネスとは限らないのだ。私は、優秀なリーダーが苦戦するのを見てきた。モデルに欠陥があったからではなく、その役割が日々の行動として、彼らが密かに嫌悪するものを要求したからである。
ほとんどの人が混同する3つのオーナーシップの役割
ほぼすべての事業は、以下の支配的なオーナーシップの役割のいずれかに分類される。
• オペレーター主導型: あなたは業務に近い。意思決定は頻繁である。火消しは日常茶飯事である。
• マネージャー主導型: あなたは人材、KPI、プロセスを管理する。他者を通じて問題を解決する。
• 戦略的オーナー: あなたは成長、資本配分、リーダーシップ開発、システムに焦点を当てる。
ここで問題が生じる。多くの経営幹部は、戦略的オーナーになりたいと言いながら、オペレーターの本能を必要とする事業を買収する。このミスマッチは、すぐにフラストレーションを生み出す。
役割のミスマッチがこれほどコストがかかる理由
あなたの事業が、あなたが自然に楽しめない役割を要求する場合、多くの悪影響がある。意思決定を遅らせ、感情的に距離を置き、本来よりも長く低パフォーマンスを容認し、戦略的ではなく反応的になる。時間が経つにつれ、事業は自由のように感じられなくなり、辞められない別の仕事のように感じられ始める。
これは事業の問題ではない。設計の問題である。
すべての経営幹部が最初に問うべき質問
業界やモデルを評価する前に、私はクライアントにこう答えるよう促している。「毎週どのような意思決定をしたいか、そしてどの意思決定が私を消耗させるか」
もしあなたがリーダーシップ、指標、成長戦略で力を発揮するなら、常に実地での実行を必要とする事業を所有すべきではない。もしあなたが細部での問題解決を楽しむなら、高度に抽象的なオーナーシップの役割は空虚に感じられるかもしれない。ここでの明確さが、すべてを変える。
フランチャイズ（およびその他のシステム化されたモデル）が機能する、または失敗する理由
フランチャイズは、システム、サポート、スケーラビリティを約束するため、しばしば魅力的である。しかし、それはオーナーシップの役割が適合する場合にのみ機能する。
最良の結果は、オーナーが以下であることを受け入れるときに起こる。
• 技術者ではなく、リーダーである。
• 消防士ではなく、意思決定者である。
• ボトルネックではなく、チームの構築者である。
人々がシステムを購入しながら、それを書き換えることに固執すると、フラストレーションはすぐに続く。
成功が実際にどのようなものか
私が仕事をする最も成功したオーナーは、3つの特性を共有している。彼らは意図的に自分の役割を設計する。時間だけでなく、エネルギーを守る。そして、事業を個人のアイデンティティではなく、資産として見る。彼らは「忙しさ」を追わない。レバレッジを追う。
事業オーナーシップにおける最大のリスクは、間違った業界を選ぶことではない。間違った役割を選ぶことである。オーナーシップがあなたのリード方法、意思決定方法、思考方法を中心に設計されるとき、事業は自由のためのツールになる。そうでないとき、最良の数字でさえあなたを救うことはできない。
