デビッド・ジェームズ氏は360Learningの最高学習責任者（CLO）であり、The Learning & Development Podcastのホスト、元ウォルト・ディズニー・カンパニーのL&D部門ディレクターである。
学習・人材開発（L&D）部門の多くが年次計画サイクルに入る中、我々の焦点は単により多くの施策を提供したり、コースカタログを拡大したりすることであってはならない。このプロセスは、我々の部門を価値あるビジネスパートナーとして戦略的に位置づける機会であり、成熟度の低い御用聞きではない。L&D部門はしばしば、戦略的インパクトを推進するのではなく、単に従来の機能を管理・運営することを期待されている。我々の物語と認識をコントロールできなければ、縮小、あるいは置き換えられるリスクがある。これは、長期的に影響力を獲得し、関連性を確保するための積極的で粘り強い戦略を必要とする。
活動指標への注力をやめよ
年次計画とその後のコミュニケーションを活動ベースの指標（研修時間、コース修了数、満足度評価など）に集中させることは、L&D部門を単なる研修チームとして認識させることを強化するだけである。この限定的な見方は、ビジネスリーダーがL&D部門の代替としてAIを試すことを容易にする。
年次計画は、ビジネスインパクトに対処し、測定し、伝達すべきである。成果ベースの指標は、組織目標に直接結びつき、L&D部門の真の価値がどこにあるかを確固たるものにする。高インパクトな指標には以下が含まれる：
• 定着率（例：採用後4〜6カ月の重要な期間における離職率の削減）
• 習熟までの時間（例：新人エンジニアが完全に習熟するまでの速さ）
• コンバージョン率（特に営業や顧客対応の役割に関連）
• 顧客満足度（例：顧客からの苦情の削減、ネット・プロモーター・スコアの改善、カスタマーサービス問題の解決時間の短縮、対応後アンケートのスコア向上）
経営陣にプレゼンテーションする際、たとえ小さなものであっても、具体的なビジネス成果を示すことは、人気のある活動報告を強化するよりもはるかに強力である。
学習ではなく、ビジネスの言葉で語れ
戦略的計画における重要な障壁は、ステークホルダーの時間と注意力が限られていることである。経営幹部はしばしば、詳細な分析の会話を既存の戦略計画の重複と見なす。これを克服するために、L&D部門は「常に分析せよ」というマインドセットを採用し、すべてのやり取りが情報収集の機会であることを確実にしなければならない。
計画プロセスと、それを支える会話は、ビジネスへの精通を示さなければならない。学習理論や進捗ではなく、ステークホルダーの問題や組織の課題について議論する。そして、L&D施策を組織が特定の目標を達成するための解決策として位置づける（例：「人材を育成することで、組織がX、Y、Zを達成するのをどう支援できるか？」）。
特定の研修要請に直面した際、学習理論を過度に説明したり、完全に拒否したりしてはならない。賢明な「Yes, and」アプローチを使用し、その後、根本的な問題と望ましいパフォーマンス成果を明らかにするための賢い質問で会話を方向転換する。これらには以下が含まれる：
• 具体的に、何が起こっていないのか、何が起こる必要があるのか？ これは、パフォーマンスギャップや従業員の知識の現状を特定するのに役立つ。
• 誰がパフォーマンス不足で、どうやってそれを知るのか？ これを尋ねることで、対象者をよりよく理解し、ギャップの証拠を収集できる。
• これが完璧に機能していたら、成功はどのように見えるか？ ステークホルダーの回答は、望ましい成果や目標状態を定義する。
• 原因が解決されたかどうかをどうやって知るのか？ 成功を示すために最も重要な指標が何かを学ぶことができる。
• 何もしなかった場合の結果は何か？ ビジネス上の緊急性とリスクを確立することで、追求する価値のある施策かどうかを判断できる。
適切なステークホルダーにアクセスせよ
計画を立てる際、2つの重要なグループ（HR部門の同僚とビジネスリーダー）と戦略的に連携することで、組織が必要とするものに近づくことができる。
積極的な立場から活動する際、ビジネスリーダーとの信頼を構築することが重要である。他のHR機能（人材獲得、報酬、HRビジネスパートナー、労働力計画など）と緊密に協力することで、ビジネスリーダーが関心を持つすべての人材課題（人員配置や報酬を含む）の全体像を把握できる。
そして、プログラムの設計と提供だけでなく、インパクトに対して自らを責任者とする。この測定可能な結果への意図的な焦点は信頼を構築し、それは上級リーダーとのアクセスと影響力を得るために必要な通貨である。リーダーが実際の問題を解決することに熱心な、受容性のあるポケットや痛点を特定しなければならない。これらはケーススタディを構築する機会となる。
• 小さな勝利に焦点を当てる。 エネルギーがある場所で戦略的アプローチ（問題の分析、ターゲットを絞ったソリューションの設計、提供ではなくパートナーシップ）を実行し、測定可能なインパクトを提供する。
• 成功を執拗に増幅する。 あなたの仕事は自ら語ることはない。ビジネス成果に結びついた勝利を得たら、積極的かつ継続的にその成功事例を増幅する。
• 支持者を育成する。 ステークホルダーを影響力のあるチャンピオンやスポンサーに変え、彼らが同僚にL&D部門の戦略的価値を提唱するようにする。これはあなたの影響力を倍増させ、新たな機会を開く。
L&D部門の年次計画は、どのプログラムを提供するかだけではない。それは、我々の部門が組織の最も差し迫ったビジネス課題を解決する上で不可欠なパートナーとして認識されることを確実にするために我々が取る意図的な行動についてである。期待されることをより多く提供する計画だけを立てるなら、さらに縮小されるか、完全に排除されるリスクがある。物語を変えることは、長期的なインパクトを提供するために極めて重要である。
