あなたの会社を逆さまの漏斗（ろうと）として想像してほしい。おそらく次のような形になるだろう。
漏斗の各層は、企業文化を次の層へと浸透させる責任を負っている。最高経営責任者（CEO）は、経営幹部チームへの文化浸透を担う。経営幹部チームは、その下のマネジメント層への文化浸透を担い、最前線のリーダーに至るまで続く。階層の数は組織の規模によって異なる。いずれにせよ、経営幹部チームと従業員の間にいるリーダー層こそが、私が「マイティ・ミドル」と呼ぶ存在であり、彼らは組織の中核として、会社で最も困難な仕事の1つを担っている。それは、目的、ビジョン、価値観、戦略を翻訳し、実行することだ。
マイティ・ミドルは、会社の戦略的・文化的方向性の確立に直接関与していないかもしれないが、それを実行する責任を負っている。一般的に、従業員は日常的に経営幹部と接することはない。しかし、彼らは毎日、自分のマネジャーと接している。したがって、会社で他者をマネジメントする責任を持つ者は誰でも、目的、ビジョン、価値観、戦略を理解し、体現する必要がある。彼らは、企業の価値観に沿った行動をとり、経営幹部チームが確立した戦略を支援しなければならない。
これを実現するには、他者をマネジメントする責任を持つ者全員が、あなたの文化的方向性を理解し、それに賛同し、自分が責任を持つ人々にその方向性を支援し、伝える方法を知る必要がある。
オーナーシップを生み出す
前回のブログ投稿で、各経営幹部に会社の戦略的イニシアチブの1つに対するオーナーシップを与えることで、より深いコミットメントと賛同が生まれることを論じた。マイティ・ミドルについても同じことが言える。
経営幹部の仕事は、その複数年にわたる戦略的イニシアチブを細分化し、各マネジャーが自分の責任範囲を理解できるようにすることだ。例えば、ある会社で私が従業員体験を担当していたとき、そのイニシアチブを人材獲得、人材管理、総報酬、総合的ウェルネスに分解し、それぞれにマネジャーを割り当てた。これにより、大きな戦略的イニシアチブが管理可能で達成可能な短期目標に分割されるだけでなく、マネジャーにオーナーシップの感覚も与えられる。
マネジャーに戦略の特定部分に対するオーナーシップと説明責任を与えることで、たとえ彼らがその戦略が作られた会話に参加していなくても、個人的な賛同が生まれる。これによりコミットメントと忠誠心が生まれ、マネジャーが完全に賛同し、レーザーのように集中し、会社のビジョンと整合していることが保証される。
必要な情報を提供する
あまりにも頻繁に、中間管理職の人々は、下位層への浸透を成功させるために必要な情報を与えられていない。彼らは会話から除外されている。そして、たとえ何が起きているかを知っていても、なぜそれが起きているのかを理解し、伝えるための情報が与えられないことが多い。
マネジャーが変更に対して動揺するのは理解できる。なぜなら、他の従業員から苦情や質問を受けるのに、マネジャーはそれらの苦情や質問に対処するために必要な情報を提供されていないことが多いからだ。
マネジャーが戦略を実行し、ビジョンと価値観を部下に浸透させる任務を負っているなら、そのために必要な情報を確実に提供すべきだ。
適切なトレーニングと継続的な育成を提供する
人々は、現在の仕事が非常に優秀な高業績者であるという理由で、マネジメント職に昇進することが多い。残念ながら、これらの昇進にマネジャーになる方法についてのトレーニングが伴うことはほとんどない。誰かが自分の仕事が得意だからといって、自動的にマネジメントスキルを持っているわけではない。新任マネジャーは、マネジメントスキルについて具体的にトレーニングを受け、経験豊富なマネジャーからメンタリングとコーチングを受ける必要がある。
トレーニングは一度きりのものではない。コース、コーチング、評価、フィードバックを通じて、継続的な育成と学習の機会を提供することも、マイティ・ミドルを整合させるために不可欠だ。
マネジメントの力
マネジメントは責任であり、権利ではない。マネジャーは自分の責任を理解し、会社の価値観に沿った行動をとる必要がある。他者をマネジメントするなら、あなたは組織において強力な地位にある。あなたに報告する人々にとって、あなたは組織の顔なのだ。経営幹部が整合した組織を望むなら、マネジメント層全体での整合が不可欠である。
