組み込める6つの「介入」
不快な仕組みを作らずに成果を得たいリーダーに何と言うか私が尋ねたとき、コナントは迷わず答えた。「それなら本気ではない」
これが、私が仕事で目にしてきたパターンだ。リーダーはパーパスにコミットしていると言いながら、パーパスを任意にしてしまう仕組みを守り続ける。コミットメントを演じながら、コミットメントを現実のものにする設計を避ける。
コナントのアプローチと、私自身が変革を試みる組織と関わる中で学んだことに基づき、実際に行動を変える6つの介入を以下に示す。
1. 経営幹部の報酬をカルチャースコアに連動させる
経営陣の賞与のかなりの割合を、組織のカルチャーが前年から改善したかどうかに連動させる。最初は小さく始めてもよいが、緊急度をすぐに高めるべきだ。数値が下がれば、経営陣はカルチャーの失敗の代償を支払う。こうすることで、カルチャーへの取り組みを回避することは、リーダーにとって本当に痛みを伴うものになる。
2. エグゼクティブサマリーを廃止する
月に1度、スライドなし、資料なしで話し合う。必要なのは経営チームとホワイトボード、そして1つの問いだけだ。その問いとは「自分たちが取り組むと言っているパーパスを仕組みがどう妨げているのか、私たちが見ないふりをしていることは何か」というものだ。この形式をチームと活用したCEOが、おざなりの壁を突破していくのを私は見てきた。スライドの背後に隠れることは不可能になる。
3. 「中身のないパフォーマンス」を明らかにる
次の全社会議で、リーダーたちに「リーダーシップっぽく見えるが、何も変えていないこと」を皆の前で1つ挙げさせよう。誰も読まない資料、メールで済む会議などだ。そして48時間以内にそれを廃止させる。もしそうしたものを挙げられないなら、彼らは嘘をついているか、盲目かのどちらかだ。どちらも問題だ。
4. リーダーにパーパスを教えさせる
四半期ごとに無作為に選んだ幹部に、パーパスを新入社員に説明させる。スライドも用意された要点もなしで行う。もしニュースリリースを読んでいるような口調にならずに説明することができないなら、彼らはパーパスを信じていない。パーパスを言語化できても、実際の仕事につなげられないリーダーがいかに多いかが、この取り組みで露呈するのを私は目にしてきた。
5. 結果を伴う「パーパス監査」を行う
従業員20人を無作為に選んで、インタビューする。質問はこうだ。私たちのパーパスは何か。あなたの日々の仕事はそれとどうつながっているか。今週、それに取り組むことを妨げた仕組みは何か。半数が答えられない、あるいは同じ仕組みが繰り返し指摘されるなら、その仕組みを90日以内になくすか、なぜ残すのかを公に説明する。
6. CEOにメモを書かせる
CEOが毎週、具体的なメッセージを手書きして10人に送る。その人の仕事がパーパスとどう結びついているかを明確にして伝えるのだ。コナントはキャンベルでの10年間に3万通のメモを書いた。従業員1人あたり1通以上だ。「私は預金をしていた」とコナントは言った。「なぜなら巨額の引き出しをしなければならないと分かっていたからだ」。残高ゼロの口座から引き出すことはできない。
これらはソフトな介入ではない。パーパスワークの鋭い刃だ。
