コンサルティング業界で25年間働く中で、私は何百もの戦略計画を目にしてきた。そのほとんどは役に立たないものだった。チームが膨大な時間を費やして厳格な策定プロセスを経なかったからではない。チームが努力を怠ったからでもない。戦略として通用しているものが、実際には機能別にまとめられた戦術のリストに過ぎないことが多いからだ。
この問題は、予算と戦略の相互作用によってさらに悪化している。リーダーたちは革新的なアイデアや型破りな思考を求めるが、その裏には成長を妨げず、より多くのリソースを必要としないという暗黙の制約がある。誰もが「飛行中に飛行機を組み立てよう」としているが、それは極めて実現困難なことである。
テンプレートへの過剰投資と思考への過小投資という、こうした長年の伝統からどうすれば抜け出せるのだろうか。
その出発点の1つは、より良い問いを立てることだ。
- 顧客は当社の製品やサービスについて何を語っているか。顧客は当社に何を違った形で提供してほしいと望んでいるか。顧客が苦労している未充足のニーズは何か。
- 過去6カ月間で競争環境はどう変化したか。今後1年間でどう変化すると予想されるか。競合他社は当社よりも速く、優れて、あるいは異なる方法で何を行っているか。
- 当社組織が独自に優れている点は何か。顧客のためにこれらの能力を十分に活用しているか。
- テクノロジー、特にAI（人工知能）を活用して、顧客により良い体験を提供したり、社内での働き方を改善したりするにはどうすればよいか。
状況を徹底的に把握したら、次は未来に目を向ける時だ。よくある誤りの1つは、崇高だが結局は無意味なビジョンの文言を練ることに注力することだ。ハイレベルなビジョンを具体的なマイルストーンに落とし込むことに注力し、説明責任が組み込まれた戦略を作成すべきである。
マイルストーンとは、指定された期間内に達成する具体的な成果である。私は「2026年末までに、当社は…を達成している」から始めて、そこからマイルストーンを構築することを提案する。当たり前のように思えるかもしれないが、多くのチームが、マイルストーンを将来を見据えた目標ではなく過去形の達成事項として表現するのに苦労しているのを見てきた。
年末のマイルストーンができたら、そこから逆算して四半期ごとの増分にマッピングしていく。例えば、チームのマイルストーンが「2026年末までに、当社はターゲット顧客における組織の認知度を大幅に高めている」だとしよう。そうすると、おそらく第3四半期末までに「ターゲット顧客にリーチする信頼できる媒体に最低3本の記事を掲載している」ことになるだろう。ロードマップが形になるにつれて見えてくるのは、最終的な達成に向けて積み上がる論理的なマイルストーンの集合である。
マイルストーンが完成したら、チームはマイルストーンを生み出すと期待される戦術をマッピングできる。四半期ごとにロードマップを見直し、戦術がその役割を果たしているかを評価する。果たしていない場合は、マイルストーンではなく戦術を変更する。
戦略の目的は、行動を導き、優先順位付けを可能にし、説明責任を推進することである。その構築方法が、本来の目的を十分に果たせるかどうか、あるいは全く果たせないかに大きな影響を与えるのだ。
