ルブナ博士はMind MarketのCEOである。AIが仕事のやり方を変える中、彼女は経営幹部がチームの足並みを揃え、より良い成果を上げる支援をしている。
それは、多くのリーダーが経験する瞬間から始まった。会議では語られず、報告書にも書かれない瞬間だ。私が支援するあるCEOは、自分のカレンダーを見つめながら、ノイズがどこで終わり、本当の仕事がどこから始まるのか分からないとつぶやいた。
当時、その医療システムはAI搭載ツールを導入し、サービスラインを再設計し、契約を再交渉し、日々の業務危機に対処していた。各取り組みは単独では理にかなっていた。しかし、それらが合わさることで、静かな嵐を生み出していた。正常化するには十分に微妙だが、勢いを奪うには十分に困難な嵐だ。
このCEOが圧倒されていたのは、仕事が複雑だったからではない。すべてのプロジェクトが緊急であるにもかかわらず、何も足並みが揃っていないように見えたからだ。
混乱の完璧な嵐
これが、今日の多くのリーダーが抱える隠れた経験だ。私たちは正確には燃え尽きているわけではない。意欲を失っているわけでも、失敗しているわけでもない。私たちは渦中にいる。混乱が私たちの吸収能力を上回り、絶え間ない変化が方向感覚を曇らせる心理状態だ。誰も準備してくれなかった霧の中を進んでいるように感じられる。
私は、洗練されたタウンホールでチームが目にするものとは全く異なる物語を、密室で生きている多くのCEOと話をしてきた。世界経済フォーラムによると、経営幹部の84%が、現在の不確実性のレベルに対して準備不足だと感じている。AIによる混乱、地政学的不安定性、社会的分断が、収束するリスクの完璧な嵐を形成している。
そのため、クライアントが半分の情報と半分の時間で重要な意思決定を行っているように感じると私に話すとき、それが誇張ではないことを私は知っている。恐怖が意思決定を支配している。未知への恐怖だけでなく、失敗への恐怖、AI投資について誤った判断を下すことへの恐怖だ。
それに加えて、深い孤独感がある。経営幹部は、仕事で孤独を感じると報告する可能性が2倍高い。私の経験では、孤独はリーダーの意思決定の質を損なう可能性がある。私たちが断絶を経験すると、自分自身の視点に過度に集中し、変化の感情的負担を過小評価し、多忙さと進歩を混同する傾向がある。
つながりのギャップ
チームとリーダーシップにおける不確実性と断絶の高まりを示す警告サインは数多くある。それらは、PowerPointでは足並みが揃っているのに実践では揃っていない経営幹部、AIプロジェクトが「ツール」として位置づけられ、マインドセットや行動の変化として位置づけられていない状況、中間層のチームが一度に3つの異なるメッセージを聞いている状況などに見えるかもしれない。
さらに、AIが人々の仕事の組織方法を根本的に再構築するにつれて、静かな摩擦が生じる可能性がある。疑念、意思決定の遅さ、弱いフォロースルー、会議後の長い個別会話などだ。多くの場合、これらの行動は危機と呼ぶほど大きな声ではないが、変革を停滞させるには十分に強い。
私たちの著書Determined to Changeで、共著者と私は、人々が変化に抵抗することはめったにないと書いた。彼らは混乱、排除、自分の声の軽視に抵抗するのだ。人々が必要な変化をなぜ行わなければならないのか、自分がどこに位置するのか、誰が責任を負うのかを知らないとき、彼らは自分自身を守るために変化に抵抗する可能性がある。変化そのものではなく、彼らは自分が関連性があり、安全で、有能だと感じる場所である仕事のやり方を手放さなければならないことに抵抗しているのだ。
レジリエンスの神話：人々の立ち直りを支援する方法
どの経営幹部にもレジリエンスが重要かどうか尋ねれば、おそらく明確なイエスが返ってくるだろう。チームにどのようにレジリエンスを構築しているか尋ねると、答えは曖昧になり始める。人事部のタウンホール、半日のワークショップ、ウェルネスプログラム、オープンドア政策などだ。CEOは人々にレジリエンスを持ってほしいと望んでいるが、チームにレジリエンスを構築するものが必ずしも明確ではない場合がある。
私は、AIが混乱のペースを加速させることに対応して、リーダーは明確さのペースを加速させる必要があると考えている。空虚なスローガンに頼るのではなく、明確で一貫した行動でチームのレジリエンスを構築すべきだ。例えば、私は次のような場合にチームのレジリエンスが高まる傾向があることを観察してきた。
• 意思決定の方法に予測可能性がある
• 早期に厳しい真実を語る心理的安全性がある
• 優先事項と期待に関する明確な境界がある
• 変化の感情的コストを認識するマネージャーからの共感がある
圧倒から一体感へ
混乱の完璧な嵐を乗り越えようとしている多くのリーダーと仕事をした後、私はそれをうまくやっている人々の間で一貫したパターンを観察してきた。彼らは一体感を後付けではなく、規律として扱っている。彼らは、変化の最中にチームが一体感を保ち、集中し続けるために何が必要かを見つけ出し、それに基づいて行動したいと考えている。
これらの観察に基づいて、経営幹部が企業を圧倒から一体感へと移行させるために取ることができる3つの重要な行動を以下に示す。
1. 嵐に名前をつけ、それを乗り越える道筋を共有する。
不確実性への言及ではなく、変化のプロセスを具体的に説明する。不安を否定するのではなく、正常化する。なぜ物事が変化しているのか、今後12〜18カ月間で最も重要なことは何か、何がストレスや混乱を引き起こす可能性があるかについて、チームに明確さを共有する。これにより、人々がつながりと貢献の中に意味を見出す道筋を作り、変化の重要性を理解し、一人で直面しているわけではないことを知ることで、変化に抵抗する可能性を減らすことができる。
2. スタートを遅くして、中盤を速く進める。
成果を出すよう圧力をかけられたときの通常の最初の衝動は、迅速に立ち上げることだ。しかし、私は逆のことをしてスタートを遅くする方がより効果的であることを発見した。新しいAIツールを展開したり、サービスラインを再構築したりする前に、成功をどのように測定するかを定義し、現場からのフィードバックが一貫してトップで聞かれることを保証する信頼できるコミュニケーションループを構築する。
3. 人材スキルに中核戦略として投資する。
AIがより多くの日常的なタスクとコミュニケーションを引き受けるにつれて、リーダーが以下のスキルを開発するのを支援する。
• 自信：「すべてを知っている」ではなく、「これを理解できる」という地に足のついた感覚。
• レジリエンス：痛くないふりをするのではなく、回復する能力。
• 共感：各決定の人的コストを理解すること。
• 適応的好奇心：判断を手放し、決定を確定する前により良い質問をすること。
• 倫理的リーダーシップ：いつAIを使用し、いつ人間に意思決定を任せるかを知ること。
• 批判的思考：プロセスへの影響を保護しながら、プレッシャーの下で健全な決定を下すこと。
私が言及したCEOは嵐から逃れなかった。彼はそれに対して異なる方法で対応することを学んだ。彼は明確な物語を中心にチームを再び安定させた。彼はシステム全体のAIプロジェクトを立ち上げる前に、適切な人々をテーブルに招いた。
ハイテクにはハイタッチが必要だ。混沌の中に明確さを、孤立の中につながりを、絶え間ない変化に直面して安定性を作り出す。速いことが必ずしも良いとは限らず、明確さは混乱とは異なり、あなたがコントロールできる能力の範囲内にある。
