ミシェル・クープマン氏は、CxOコーチングのCEO兼創業者であり、シニアオペレーターおよび起業家として優れたキャリアを持つ。
最近、17歳の息子に将来何になりたいか尋ねたところ、彼はすぐに「ビリオネア（資産10億ドル以上の富豪）になりたい」と答えた。私は本能的に「それは職業ではない。どうやってそこに到達するつもりだ？」と言った。しかし、その言葉を口にした瞬間、自分の会社でも同じ反射的な反応をしていたことに気づいた—大胆なビジョンをより安全で「合理的な」ものに縮小してしまう衝動だ。
この反射的反応は代償が大きい。リーダーたちへのアドバイザーとして観察してきた中で、多くの組織が戦略から実行への移行に苦戦しているのを目にしてきた。その一因は、不確実な道筋に責任を持つことを恐れたり、ビジョンを行動に変換する自信がないリーダーたちによって、最も大胆なアイデアがふるい落とされてしまうからだ。
これは私たち全員が格闘するリーダーシップのパラドックスだ。チームに野心的であれよと言いながら、若手チームメンバーが明確な道筋のない高リスクの計画を提案すると、ほぼ機械的に慎重さを強いてしまう。戦略的計画、ロードマップ、リスク評価を求める。そうすることで、ブレークスルーの追求を、漸進的な進歩という安心感と引き換えにしてしまうのだ。
問題は野心的な目標ではなく、息子を失望から守ろうとする私の本能的反応だった。ビジネスにおいても、この同じ反射的反応が野心を殺してしまう。リーダーは成長マインドセットを奨励することとビジネスリスクを管理することの間の緊張関係をマネジメントする方法を学ぶ必要がある。
結果は道筋と同じではない
息子は道筋を概説していたのではなく、目標を設定していたのだ。創業者として、私たちは大規模な結果ベースのビジョンを、十分に考え抜かれていない戦術的計画と勘違いしがちだ。「ビリオネアになる」というアイデアを否定するのではなく、リーダーの役割は野心を認め、会話の焦点を「これは可能か？」から「試みるために私たちはどんな存在になる必要があるか？」へと転換することだ。
CxOコーチングを立ち上げた方法を振り返るまで、私はこれを完全には理解していなかった。5年計画や確実性はなかった—ただ、トップのCレベルリーダーたちに例外的なものを提供できるという確信があっただけだ。私たちは道筋に従っていたのではなく、道筋を作り出していた。本能、スキル、信念に導かれながら適応し、前進し続けた。そして最終的に、私たちは到達した。
教訓：「ビリオネア」や「業界リーダー」のような大きな目標は変革を促す。大胆なビジョンが浮上したとき、創業者はそれを活かすために3つの重要な転換を行うことができる。
地図ではなく、燃料を求める
急進的なアイデアに直面したとき、ほとんどのリーダーはすぐに「どうやって？」と尋ねる。これは道筋に焦点を当てた質問だ。チームに即座に正確で安全な道筋を作成するよう強いるが、ブレークスルーアイデアにとってはそれは不可能だ。より良いアプローチは、結果に焦点を当てた質問をすることだ：「この結果を可能にするために、どのような能力を開発する必要があるか？」
この再構成により、焦点はリスク管理からパワーの獲得へとシフトする。息子にとって、「燃料」とはミッション、ビジネス、リーダーシップへの深い理解だろう。業界の大きな破壊を目指すチームにとって、「燃料」は以下のようなものかもしれない：
新たな専門知識
データサイエンスチームを雇う必要があるか、あるいは高度なAIスキルを持つ企業を買収する必要があるか？
組織の回復力
初期の失敗ポイントをどのように資金調達するか？この実験のために指定されたR&D予算は何か？
マインドセット
明確なプレイブックのない目標を担当するのに最も適したチームメンバーは誰か？
誰かが今までにない新しい採用を提案したとき、私は「予算はいくらか？」と尋ねるのではなく、「これによってどのような能力が得られるか？」と質問するようにシフトした。その再構成により、野心を認めつつ、私たちが構築する必要があるものに根ざすことができた。
最初の提案を最終製品ではなく、預け入れとして扱う
大きく、恐ろしい、「不可能な」アイデアを共有する行為は、脆弱性を示す行為だ。リーダーが計画の実現可能性をすぐに批判すると、萎縮効果を生み出す。次回、チームはより安全なアイデアを持ってくるだろう。
代わりに、従業員が大胆な目標を共有するとき、あなたの主な任務は、その勇気と根底にある野心を認めることで「感情的な預け入れ」をすることだ。そして、ターゲットと戦略を明確に区別しなければならない。
同僚が全く異なるタイプのクライアントをターゲットにすることを提案したとき、私はビジネスモデルを分析する衝動を抑え、代わりにその野心を認め、それを実験として扱った。小規模なテストを実施した。いくつかは失敗した。一つは予期せぬ収益源を開いた。
このアプローチにより、チームは目的地を神聖なものとして保ちながら、戦略を進化する仮説として扱うことができ、失敗への恐怖を減らし、柔軟性を可能にする。
「プランB」を「条件付き能力」に置き換える
リーダーシップの世界はプランBを好む。しかし、大きな目標に対する真のプランBとは、多くの場合、より小さな目標へのコミットメントに過ぎない。代わりに、代替案という概念を、獲得した条件付き能力に置き換えるべきだ。
コア計画が新しいプラットフォームを構築することであれば、プランBは古いものを単に改良することかもしれない。しかし、条件付き能力とは、チームが最終的にどの道を選ぶかに関わらず価値のあるツールやスキルを獲得することだ。
目標が「市場を破壊する製品を構築する」であれば、条件付き能力は「顧客行動分析への深い理解に投資する」ことだ。この能力は、最初の製品が成功しても、失敗しても、ピボット（方向転換）が必要になっても価値がある。
転用可能な知識の獲得に焦点を当てることで、結果の野心を放棄することなく、プロジェクトが失敗するリスクを軽減できる。道が間違っていたとしても、その追求自体が真の組織資産となることを保証しているのだ。
信念を育む
息子は世界に大きなポジティブな影響を与えたいと思っており、ビリオネアになるかもしれないが、それが重要なのではない。親としても、リーダーとしても、重要なのは、彼—そしてあなたのチーム—が10億単位の夢を見続けながら、避けられない失望に対処するためのスキルと回復力を構築するかどうかだ。
従業員が不可能に聞こえる目標を共有するとき、あなたの反応があなたの文化を定義する。自問してみよう：私は彼らを守っているのか、それとも彼らを縮小させているのか？
リーダーとしてのあなたの役割は、目的地は道に迷うリスクを冒す価値があるという信念を育み、そこに到達するために必要な変革にチームの焦点を当てることだ。
