パトリシオ・ラレアはザ・ハンフリー・グループのチーフ・グロース・オフィサーである。
アカウンタビリティ（説明責任）：職場でよく使われるが、その意味を深く考えることはめったにない言葉だ。責任を取ることなのか？ミスを認めることなのか？期待値を設定することなのか？私は6月に世界的に有名なブランドのためにアカウンタビリティについての基調講演を依頼されるまで、深く考えたことがなかった。率直に言って、私が専門としていなかったテーマだ。
私は躊躇した。基調講演を行うことは大好きだ。しかし、アカウンタビリティについて？それは初めてだった。リーダーシップコミュニケーションには詳しいが、アカウンタビリティは副業のように感じた。
数日の猶予をもらった。そして、いつもの通り全力で取り組んだ。主要なフレームワークを調査し、高評価の本を何冊か読み、この分野に詳しい同僚に電話をかけた。そして、多くの場合と同様に、コミュニケーションが中心にあることにすぐに気づいた。
そこで承諾した。結果として素晴らしい経験となった。アカウンタビリティについて、自分がどのようにそれを体現し、チームにどう促すかという点で、私自身が成長する必要があることに気づいた。さらに、顧客に忘れられない体験を提供することに情熱を持つチームと働く機会を得て、コーヒーについても少し学ぶことができた。
ここでは、私が学んだ最大の教訓と、あなたが行うすべてのことの中心にアカウンタビリティをもたらすために使える簡単なステップをいくつか紹介する。なぜなら、覚えておいてほしい一番のポイントはこれだからだ：
アカウンタビリティとは、リーダーが意図を行動に変えるための手段である。
重要な教訓その1：アカウンタビリティはあなた自身から始まる。
何年も前、元海軍特殊部隊（ネイビーシールズ）のジョッコ・ウィリンクとリーフ・バビンによる『エクストリーム・オーナーシップ』を読んだ。（余談だが、シールズになることは子供の頃の夢だった。）私のCEOがこの本を勧めてくれたが、強い衝撃を受けた。核心的な考え方は：リーダーは自分の世界のすべてに責任を持つということ。言い訳は一切なし。
後に、あるクライアントが自分のチームにこの考え方を導入したと教えてくれた。「すべてが変わった」と彼女は言った。「もう人差し指を向けることも、責任転嫁もない。ただ協力するだけ。」基調講演で紹介したこの演習は、なぜこの変化がこれほど強力なのかを示している：
まず、最近の職場での問題について考えてみよう：目標の未達成、期待に届かなかったプロジェクト、または基準に満たなかった顧客体験。最初の直感を書き出してみよう：誰が悪いのか？なぜ彼らは失敗したのか？彼らは何をすべきだったのか？
無力感を感じないだろうか？あなたは自分の主体性を手放している。ここで視点を変えてみよう：「私は[指導、サポート、影響を与えるためにできたこと]に責任があり、だからこそ[結果]にも責任がある」
アカウンタビリティは、人差し指を向けるのをやめ、自ら責任を持つ瞬間から始まる。
重要な教訓その2：明確な期待なくしてアカウンタビリティはない。
期待を契約と考えてみよう。契約がなければ、強制するものは何もない。リーダーシップにおいて、その契約とは明確さだ。期待があいまいだったり暗示的だったりすると、成功がどのようなものかについて合意していなかったため、後で誰かに責任を持たせることはできない。
3つの部分からなる会話を通じて契約を構築しよう：
主題：焦点は何か？例：「来るホリデーシーズンの飲料発売におけるあなたのチームの役割について話したい」
メッセージ：なぜこれが重要なのか？例：「この発売は、興奮を生み出し、売上を伸ばす大きなチャンスだ」
行動喚起：何が、いつまでに、誰によって行われるのか？
行動喚起は署名のようなものだ。これがなければ、あなたの会話は空気のようなものだ。強力な行動喚起は：
• 明確：「完了」がどのようなものかについて推測の余地がない。
• 期限付き：締め切りがある。
• 担当者の指定：手段を持つ誰かが責任を持つ。
実際には、あいまいな行動喚起は次のようになる：「チームが新しいホリデードリンクの準備ができていることを確認してください」。強力な行動喚起は次のようになる：「今月末までに、すべての店舗スタッフにホリデードリンクのレシピを研修し、トラッカーで完了を確認してください」
期待が具体的で、期限があり、担当者が指定されていれば、共通理解が生まれる。
重要な教訓その3：重要なことのように聴く。
コミュニケーションコンサルタントとして15年間働いた後、シンプルなことに気づいた：本当に聴く人は、ほぼすべてのことが上手くなる傾向がある。彼らはより良いリーダー、交渉者、チームメイト、そして運動選手にさえなる。
メッシ（史上最高のサッカー選手...そう、私はそう言った）を例に挙げよう。試合の最初の数分間、彼はほとんどボールに触れず、ただ見て、観察し、試合のリズムを学ぶと言われている。フィールドをスキャンして、スペースがどこにあるか、誰がパスを受ける準備ができているか、プレーがどのように展開しているかを理解している。
これは、優れたリーダーも実践する聴き方だ。彼らは言葉を聞くだけでなく、フィールド全体に調和する：部下のスキル、エネルギー、準備状況。ザ・ハンフリー・グループで使用しているこの戦略は、アクティブリスニングと呼ばれ、単に言葉を聞く以上のことを行い、真に理解することだ。誰かがパスを受けられるとき、そしていつコーチング、サポート、時間が必要かを感じ取る能力だ。
リーダーはこのステップを飛ばしがちだ。期待を設定し、「理解できましたか？」または「それはできますか？」と尋ね、丁寧な「はい」を得る。しかし、「はい」は必ずしも「できます」を意味するわけではない。時には「あなたを失望させたくない」という意味かもしれない。
だからこそ、誰かに責任を持たせる前に、フィールドの彼らの側で実際に何が起きているかを理解する必要がある。その現実を明らかにする質問をしよう：
• 何が障害になっていますか？これは隠れた障害を明らかにする—あるいはパスを受ける準備ができていないことを示す。
• あなたの成功をサポートするために私に何ができますか？プレッシャーではなくパートナーシップを構築する。
• あなたの最初のアクションステップは何で、いつまでに行いますか？これは意図を行動に変える。
これらは「あれば良いもの」ではない。アカウンタビリティを一方的な要求から共有されたコミットメントに変えるものだ。
最後の考え
これらのステップは良いスタート地点だ。しかし、アカウンタビリティを促進する他の要素もあり、その中で最も重要なのはフィードバックだ。
基調講演が終わりに近づき、ホストが親切に用意してくれた柔らかいチョコレートと柑橘系の風味を持つ特別なコーヒーを最後に一口飲んだとき、私たちの会話はフィードバックに向かった。誰かが「フィードバックが多すぎることはありますか？」と尋ねた。
これが、将来の記事で取り上げる予定のテーマだ：フィードバックがどのようにアカウンタビリティとパフォーマンスを促進するエンジンになるかについて。
