歴史には、知性や技術的スキルが欠けていたからではなく、知っていることに基づいて行動する人格の強さが欠けていたために、悲惨な結果となった意思決定が数多く存在します。コダックはデジタルカメラの技術を持ちながらもそれを推進することができませんでした。ブロックバスターはNetflixのビジネスモデルを見ながらも、それを軽視しました。NASAのチャレンジャー打ち上げは、エンジニアたちがOリングについて警告を発していたにもかかわらず実行されました。そしてアブグレイブでは、規則や手順の無知からではなく、誠実さと説明責任の崩壊から虐待が発生しました。同様の判断の失敗は日常生活でも見られます：何かが正しくないときに沈黙を守ること、間違いを認めるのではなく隠すこと、他者の視点を理解できないこと、時間や社会的プレッシャーによって自分がなりたい、あるいはあるべき姿が損なわれること。
Forbesの寄稿者ヌアラ・ウォルシュ氏が2025年の記事「なぜ良い判断がより難しくなっているのか：最高の人々はいかに生き残るか」で指摘したように、判断の誤りのコストは高いものです。彼女は「ビジネスにおける最も過小評価されているリスクは、経済的、技術的、あるいは気候関連のものではありません。それは、本当に重要な人や物事を無視し、軽視する傾向から引き起こされる人間の意思決定リスクです...豊富な研究によれば、事故や悲劇の最大80%が人的ミスに起因しています。ビジネスでは、新規事業の約65%が10年以内に失敗します。医療ミスは米国における死因の第3位であり、これを早期に認識し対処することの重要性を浮き彫りにしています」と述べています。
組織においても日常生活の小さな選択においても、人格がその重みを支えられないとき、判断は揺らぎます。私たちは日常的な状況を乗り切るために必要な人格の強さを過小評価しています。まして大きな決断となればなおさらです。さらに、判断が単に能力のパラダイムだけに基づいて構築されると、判断が損なわれるリスクが高まります。判断力を育てるために何が必要かを理解することは極めて重要です。まずは判断力を再定義することから始める必要があります。
判断力の再定義
心理学や行動経済学における一般的な見解では、人間の判断は本質的に欠陥があるとされています。ダニエル・カーネマンのヒューリスティックスとバイアスに関する研究から、認知的限界に関する数多くの研究まで、人々が合理的な意思決定から一貫して逸脱する方法に焦点が当てられています。研究によれば、人々は交渉中に無関係な数字に固執し、利用可能性ヒューリスティックスによってリスクを誤って判断し、どのニュースを信頼するかを選択する際に確証バイアスを示します。セールで過剰に支出したり、タスクの所要時間を誤って見積もったりするような日常的な選択は、認知的ミスとみなされます。この視点では、判断は脆弱で、メンタルショートカットによって容易に誤導され、ナッジ、チェックリスト、意思決定ツールなどの外部サポートを必要とするものと考えられています。判断は主に認知プロセスとして捉えられ、メンタルショートカットと限定合理性によって制約され、人間の思考がいかに信頼性に欠け、歪みやすいかを示しています。
判断に関するもう一つの視点は、それに影響を与えるシステムに根ざしています。スコット・スヌークは著書「フレンドリー・ファイア」で、1994年に北イラク上空で米軍のF-15戦闘機が米陸軍のブラックホーク・ヘリコプター2機を誤って撃墜し、26人の平和維持要員が死亡した事件を検証しています。社会学者はこの悲劇を、複雑な組織が判断が失敗しがちな条件を作り出す例として捉えています。スヌークは、この事件は単一の「腐ったリンゴ」や技術的ミスによって引き起こされたのではなく、彼が「組織的ドリフト」と呼ぶもの—災害が発生するまで気付かれない、基準、ルーチン、警戒心の段階的な弱体化—によるものだと主張しています。この場合、軍事システムの複数の層—通信プロトコル、指揮構造、文化的前提—が、事故をほぼ避けられないものにするような方法で相互作用しました。社会学的観点からすると、判断が失敗したのは、個人が軽微な逸脱を正常化し、反対意見を抑制し、責任を断片化するシステムの一部だったからです。教訓は明らかです：組織が誠実さと説明責任が直面する複雑さとプレッシャーに耐えられる環境を育成しない場合、判断は失敗する可能性があります。このシステムベースの視点は判断に関する貴重な洞察を提供しますが、複雑なシステム内で機能し、スヌークが説明するようなドリフトを防ぐために必要な個人の人格に基づいた判断力の開発の必要性を見落としています。
人格に基づく視点は、判断を一連の相互に関連した行動に根ざした、育成可能な能力として再定義します。認知的欠陥だけに焦点を当てるのではなく、「どのような人が決断を下しているのか？」と問います。日常生活では、これは同僚のアイデアを聞くときに謙虚さを示したり、困難な真実に直面するときに勇気を発揮したりすることを意味します。イノベーションにおいては、大胆な創造性と責任のバランスを取り、短期的な利益ではなく人間の繁栄に役立つブレークスルーを確保することを意味します。人格に根ざした判断は、ミスを避けることではなく—賢明な選択をすること、つまりアリストテレスが「実践的知恵」と表現したものについてです。
これらの視点の違いは顕著です。バイアス中心のモデルは通常、ナッジ、チェックリスト、または構造的変更を通じて個々のエラーを修正することに焦点を当てています。しかし、システム的視点は重要ですが、システムのメカニズムだけに焦点を当てることで人間的要素を見落とすリスクがあります。対照的に、人格中心のアプローチは、人格の発達を通じてバイアスに対処することを目指すと同時に、個人がシステム内で働き、システムを改善する力を与えることを目指しています。人格の発達は、バイアスやシステムを超えて、曖昧で重要な状況—アルゴリズムが失敗し、ヒューリスティックスが崩壊し、またはシステムがドリフトする瞬間—で健全な判断ができるリーダーと市民を育成します。また、小さな逸脱が発生する可能性がある日常的な瞬間にも適用されます。判断を人格に基づけることで、意思決定は純粋に技術的なタスクから人格を必要とするものへと変わり、単にミスを避けるだけでなく、実践的知恵をもって行動し、バイアスやシステムの影響を超えた未来を形作ることが目標となります。
判断をバイアスによって容易に混乱させられる脆弱なプロセス、あるいはシステムによって影響を受けるものとして見るのではなく、人格に基づいた判断は練習と成長を通じて発達する育成された習慣です。まず、人格の構造を理解することが不可欠です。
人格に基づいた判断の構造を理解する
人格は人類の最も古く、最も永続的な探究分野の一つです。孔子、アリストテレス、プラトンの知恵から、アフリカのウブントゥ哲学や先住民の七つの祖父の教えといった共同体的精神まで、時代や文化を超えた社会は、人格を人間の繁栄の基盤として認識してきました。しかし、この深い遺産にもかかわらず、人格は現代の組織内で意図的な焦点として根付き始めたのはごく最近のことです。「キャラクター・コンパス：21世紀のリーダーシップの変革」でジェラルド・セイツ、ビル・ファーロング、そして私はこの系譜をたどり、アイビー・ビジネススクールの研究者たちが人格を能力と並ぶ地位に引き上げるためにどのように取り組んだかを示しています。その使命は、人格が真に何であるか、それをどのように評価し育成できるか、そしてそれを組織生活の構造にどのように組み込むことができるかを明確にすることでした。これらの取り組みから、リーダー人格フレームワーク（図1）が生まれました。これは、時代を超えた知恵を現代のリーダーシップ実践に変換するために設計された実用的で強力なツールです。
このフレームワークの中心にあるのは判断力であり、それは育成可能な一連の行動を通じて表現される能力です。しかし、これらの行動だけでは、真に強い判断力を生み出すには不十分です。人格の次元としての判断力は、それを支え、バランスを取る周囲の美徳からその強さを得ています。アリストテレスの時代を超えた洞察は、表1に示すように、すべての美徳は不足することもあれば、過剰の悪徳に傾くこともあることを思い出させてくれます。例えば、決断力を誇るリーダーは、他の次元がその決断力を支えていなければ、衝動的になる可能性があります。解決策は決断力を弱めることではなく、より広範な人格行動のセットでそれを強化することです。批判的思考は、決断力を信頼できるものにする推論を提供します。協力に根ざした開かれた心と柔軟性は、多様な視点が決定に反映されることを保証します。節制から引き出された忍耐と冷静さは、性急さが信頼を損なうのを防ぎます。
この支える構造がなければ、決断力は衝動的になるリスクがあるだけでなく、衝動的だと認識されるリスクもあります—この認識は現実と同じくらい有害になり得ます。決断力はあるが、忍耐強さや開かれた心を持っていると見なされないリーダーは、無意識のうちに意見を黙らせ、反対意見を抑制することになります。対照的に、他の次元での強さによって決断力が強化されているリーダーは、行動する前に聞き、代替案を検討し、反対意見を聞く忍耐力を持つ人として認識されるでしょう。このように、判断力は単一の特性以上のもの—それは人格そのものの統合された表現となります。
コリー・クロッサンは人格に基づいた判断に関する動画で、判断力と他の次元との関係をオーケストラのようなものとして描写し、判断力は指揮者として機能し、必要に応じてオーケストラのすべての部分を活用すると説明しています。彼女が提供する洞察は、すべてのセクションが発達を必要とするということです。彼女は次のように述べています：「オーケストラ全体を訓練しましょう。すべてのセクションを強化しましょう。
そうすれば、いつでも—指揮棒を手に—明晰さ、バランス、そして強さをもって瞬間に対応する準備ができています。なぜなら、すべての決断はあなたが指揮している交響曲の一部だからです。」
人格に基づいた判断力の開発
判断力を開発する典型的なアプローチは、知識、バイアスの認識、経験、シナリオベースのトレーニングに基づいています。これらは重要ですが、人格の構造の基本的な基盤と、それを導く習慣ベースの発達の科学を無視しています。
進行的な段階を通じた成長を強調する運動科学からインスピレーションを得て、人格の発達も同様に5つのレベルにわたって構築されると理解できます。この旅はレベル1から始まり、判断力に関連する行動を認識することを学びます—自分自身と他者の中でそれらを観察します。表1はこのプロセスを示しており、不足、美徳、過剰な悪徳をマッピングし、個人が人格の真の学生になるのを助けます。判断力は次元の中でユニークです：それは最も広範な行動を包含し、他のすべての強さに依存しています。しかし、学術教育は特定の行動を優先し、他を無視する傾向があります。
医学、法律、工学、ビジネスの専門学校は能力と知識を強調し、分析的で認知的に複雑であるなどの判断力関連の特性を強調する一方で、状況認識、直感、適応性などの同様に不可欠な資質を見落としがちです。学術システムは、成績と認知スキルに報いることで、謙虚さ、人間性、協力、節制などの他の人格的行動習慣—判断力が不足または過剰に振れるのを防ぐ習慣—を頻繁に見落とします。2017年のAntonakis、House、Simonによる研究は「超スマートなリーダーは良いことの行き過ぎに苦しむことがあるか？」という問いを投げかけ、IQとリーダーの有効性の間に逆U字関係を見出しました。彼らは、中程度の知性を持つリーダーが低いまたは高いIQを持つ人よりも効果的だと見なされることを示しました。高IQの個人は、しばしば過度に抽象的で、関係を築くのが難しく、または決定を過度に複雑化する傾向があると見なされました。しかし、この研究は人格を考慮していませんでした。高IQの個人は、学術界で過小評価されてきた謙虚さ、人間性、協力などの次元を発達させていない可能性があります。重要な洞察は明らかです：知性だけでは十分ではありません。人格の基盤がなければ、いくつかの行動だけに焦点を当てることで効果が低下する可能性があります。教育者と組織にとって、これは警鐘であるべきです。選考と昇進は能力と認知スキルを超えて、人格のより深い次元を包含する必要があります—判断力が謙虚さ、人間性、節制によって支えられている場合にのみ、リーダーは複雑な状況で成功することができます。
レベル1からの洞察に基づいて、レベル2は準備、リマインド、強化を通じて判断力を活性化することを強調しています。このレベルのレッスンは、物語、ビデオ、画像、音楽を使用して、判断力を促進し強化するのに役立ちます。個人はこれらのリソースからインスピレーションを引き出して、判断力の活性化をサポートすることができます。Virtuosity判断力音楽プレイリストはいくつかの例を提供しています。過去1ヶ月間、私は洞察力を発達させるために、それを刺激する場所、画像、引用について考えるよう促す日々のエクササイズに取り組んできました。マルコム・グラッドウェルの「洞察は私たちの頭の中で点灯する電球ではありません。それは簡単に消すことができるちらつくろうそくです」という引用を私は評価しています。それは洞察力を継続的に育成する必要性を思い出させてくれます。私が教えるエグゼクティブMBAの戦略クラスでは、特定の状況でより深い洞察が得られるかどうかを継続的に問いかけることで、参加者に分析的な説明を超えるよう促すことがよくあります。それは分析を超えて洞察を求める機会です。
レベル3はより困難になります。なぜなら、判断力の行動を鍛えるために日々の練習が必要だからです。コリー・クロッサンと共同制作したVirtuosityモバイルアプリからの例には、行動を強化するための一連の日々のエクササイズが含まれています。例えば、状況認識を高めるためのいくつかのエクササイズは、変化する文脈、力学、そして次に瞬間が必要とするものに注意を払うという指導原則に基づいています。例としては、自動的に状況を通過しているときに気づき、意識的に注意を今ここに再び向けることで、自動操縦モードから抜け出すことが含まれます。新鮮な認識は、ルーチンが隠す詳細を見るのに役立ちます。もう一つの例は、すでに何が起こっているかを知っていると思い込んでいるときに気づき、意図的に状況を新しいものであるかのように見ることで、初心者のレンズを使用することです。初心者のマインドセットは、状況で見落とされていた手がかりを明らかにします。
レベル4は判断力を他の人格の次元と結びつけ、それらがどのように互いをサポートするかを学ぶことに焦点を当てています。勇気がなければ、リーダーは正しい道を認識しても行動を躊躇するかもしれません。謙虚さがなければ、彼らの視点を鋭くする可能性のある反対意見を無視するかもしれません。誠実さは、判断が便宜や自己利益によって曲げられないようにし、一方で推進力は、決断が困難であっても実行するための活力と結果志向の能力を提供します。協力と超越は判断を個人的な利益を超えて広げ、集団的な目的に根ざしています。例えば、チャレンジャーの災害は、誠実さと勇気が欠けていたときに判断がどのように崩壊したかを示しています—エンジニアは懸念を提起しましたが、組織的なプレッシャーが彼らを黙らせました。企業生活では、コダックがデジタルカメラを受け入れなかったことは、単なる判断の誤りではなく、謙虚さの欠如と根強い前提に挑戦する推進力の欠如を反映していました。日常の選択においても、誠実さ、人間性、または節制が欠けていると判断は揺らぎます—間違いを認める代わりに隠すようなことです。このように、判断力は頂点ですが、その強さは他のすべての人格の次元の足場に依存しています。
レベル5は特に困難です。なぜなら、私たちの判断力を試すさまざまな文脈を検討する必要があるからです。時間的プレッシャーと社会的比較は、能力が存在する場合でも判断力を損なう可能性がある2つの力です。打ち上げ期限の圧倒的な緊急性の下で、NASAはエンジニアたちがOリングについて警告していたにもかかわらず、チャレンジャーの打ち上げを進めました—これは時間的プレッシャーがどのように誠実さと勇気を黙らせることができるかの例です。アブグレイブでは、兵士たちは同僚と自分を比較し、虐待行為を正常化しました。これは社会的比較がどのように説明責任と人間性を崩壊させることができるかを示しています。企業生活では、コダックとブロックバスターの両方が高まる競争圧力と競合他社に遅れをとる恐怖に直面し、不快な真実に向き合うのではなく、破壊的なイノベーションを却下することにつながりました。そして日常の選択でも、同じ力学が働いています：「みんながやっている」から道路ではなく携帯電話をちらっと見ること、あるいは上司が線を越えたときに、その瞬間に発言することがあまりにもコストが高いと感じるため沈黙を守ること。判断が失敗するのは、人々が知らないからではなく—人格が緊急性の緊張と同調の引力の下で曲がるときに失敗するのです。
最終的に、人格に基づいた判断力は、プレッシャーの下で、不確実性の中で、そして集団的規範の重みに対して、文脈の全スペクトルにわたってストレステストされなければなりません。その強さがなければ、人々は周囲のシステムの捕虜のままであり、抵抗できない力に流されます。ヴォルテールは「すべての人は自分が生きている時代の産物であり、自分の時代の考えを超えて自分自身を高めることができる人はほとんどいない」と警告しました。その見解に対抗して、ヴィクトール・フランクルは強制収容所の恐怖を振り返り、最も非人間的な条件の中でさえ、人々はまだ意味を見出し、繁栄することができることを示しました。彼の「刺激と反応の間にはスペースがあり、そのスペースには反応を選択する力があり、その反応には私たちの成長と自由がある」という洞察は、人間の主体性の本質を捉えています。しかし、フランクルが暗黙のうちに残したのは、そのスペースを掴み、選択するために必要な人格の強さ—同調に抵抗する勇気、プレッシャーに反して行動する誠実さ、不確実性を認める謙虚さです。最終的に、選択には人格に基づいた判断力が必要です。
そして、これが私たちの前にある課題です：緊急性、同調、または恐怖の下で崩壊するのではなく、それらを超えて立ち上がる判断力を育むことです。選択、判断、意思決定が人格に根ざしているとき、それらはシステムに耐えるだけでなく、それらを変革するのに十分な強い基盤を得ます。個人と組織にとっての重要な課題と機会はAIであり、これは急速に進化しており、かなりの判断力を必要とするでしょう。AIは判断力に取って代わることはできません。これはForbesの寄稿者ハミルトン・マンが2025年の記事「AI意思決定の背後にある欠陥のある前提」で主張しているケースです。実際、AIは私が2025年のForbes記事「なぜ人工知能に人格に基づいた判断力が必要なのか」で説明したように、人格に基づいた判断力にさらに大きな要求をするでしょう。呼びかけは明確です—より良い未来を形作ることができるリーダー、機関、個人を望むなら、私たちは人格に基づいた判断力の開発に投資しなければなりません。
