キャサリーナ・シュミット博士（PsyD）（Inspiration & Discipline）は、エグゼクティブコーチ、リーダーシップチーム開発者、組織文化デザイナーである。
会議を終えて完全な合意と約束を得たと思ったのに、数週間後に誰も期待値や協働の方法について明確な理解を持っていなかったという経験はないだろうか？
リーダーシップにおけるエネルギーロスのほとんどは、それが対立に発展するずっと前から始まっている。誰も探求せず、確認せず、声に出して繰り返さなかった思い込みから始まるのだ。リーダーは自分の意図、好み、期待が他者に見えていると思いがちだ。人々が自分を理解していると思い込むが、実際には完全に理解されることはほとんどない。
リーダーシップにおいて、自分が伝えたと思うことと他者が実際に聞いたことのギャップは、フラストレーション、不一致、そして防ぎ得るエネルギーロスの温床となる。しかし、リーダーが自分の行動原則を認識し、自分の価値観、癖、意思決定の原則について徹底的に明確にするとき、チームはリラックスし、一致が加速し、協働における関係性の負担が明らかに軽減される。
期待が明確だと思っているのに、実はそうでない場合
あるCEOは、頭の回転が速く、リーダーシップチームの権限強化に深くコミットしていたが、絶え間ないエスカレーションとチェックインで疲弊していた。
「もっと手を引きたいのです」と彼女は言った。
彼女の直属の部下たちが、彼女なしで何をすべきか理解しているかと尋ねると、彼女は一瞬考え込んだ。「たぶんわかっていると思います」と彼女は答えた。
彼女のチームとの期待値マッピング演習の中で、私たちは彼女の意思決定の閾値について、以前は明確でなかった3つの思い込みを発見し、それを定義するのに時間をかけた：
1. 彼女がどの程度のリスクを許容できるか
2. 意思決定がどれくらい速く行われることを期待しているか
3. いつ合意が必要か
チームが彼女の期待を明示的に数項目で探求し、明確にすると、チーム文化が変化した。エスカレーションは減少し、スピードは向上し、チームはより決断力を持つようになった。彼女のチームのメンバーが問題だったのではなく、明示されず、確認されていない期待が問題だったのだ。
期待管理の継続的な性質
最近、新しい役割に就く2人のシニアリーダーとのセッションで、強力な変化が起きた。彼らは10年以上互いを知り、深く尊敬し合い、すでに複雑な職業的歴史を共に乗り越えてきた。しかし、新しい関係性には新たな明確さが必要だった。
セッションの中で、彼らは最高のパフォーマンスを発揮するために相手に何が必要かを挙げた：
• 問題を早期に対処すること
• 第三者を巻き込む前に互いに直接フィードバックを与えること
• 認識を示すこと
• 知性やペースの背後にある人間をチェックすること
彼らは、一方がより分析的で内省的であり、もう一方がよりスピード重視で直感的であることを認めた。あるポイントで、一人のリーダーがエネルギーを変えるような発言をした：「あなたが私に話す前に他の誰かと問題について話していたことに気づくと、それが気になります」。もう一方は同僚の気持ちを認め、私は信頼が育まれるのを感じた。
役割やコンテキストが変わると、行動や期待も変わる。新しい役割における期待を明示的にすることで、明確さが生まれ、明示的な行動原則への道が開かれる。これらはどちらも、信頼と円滑かつ迅速な協力のために必要なものだ。
始まりの魔法
期待設定の強力な例は、ヒラリー・スーパー氏がビクトリアズ・シークレットのCEOとして正式に就任する前の出来事だ。彼女は全社タウンホールに参加し、ほとんどの幹部が決して口にしない一文で自己紹介した：「私は内向的です」。彼女は自分が自然と静かで控えめであることを説明し、人々がそれを冷淡さや近づきにくさと解釈しないようにしたかったのだ。
一言で、彼女は内向的なリーダーが直面する最も一般的な誤解を解消した：沈黙が距離と誤解されること、思慮深さが無関心と誤解されること。
彼女がしたことは意図的な期待管理だった。チームが最初の不一致の瞬間—会議での静かな間、誰かが誤解するかもしれない内省的な表情—を経験するのを待つのではなく、彼女は最初からそのパターンを明らかにした。彼女は人々に自分を正確に読み取る方法を教えたのだ。
最初の出会いには、私が「始まりの魔法」と呼ぶものがある。関係の始まりには、明確さを生み出し、良い基盤を確立するために活用できる自然な心の開放性がある。
自分自身のリーダーシップ・ユーザー指示書をどのように定義し始めるか？
私がリーダーたちにコーチングする最も役立つ実践の一つは、自分自身のユーザー指示書を作成することだ。これは、自分との協働方法についての簡潔で正直な表現である。自分でこれを行うには、以下を定義しよう：
1. 私が価値を置くもの（例：完璧さよりもスピード）
2. 私が他者に期待すること（例：「あなたが意思決定をするとき、単にあなたのチームや部門のリーダーとしてではなく、組織全体のリーダーとして行動することを期待します」）
3. 私の意思決定方法（例：「痛みを伴わない決断は決断ではありません。私たちが一緒に決断を下すとき、誰もがいつかこの痛みを経験するでしょう」）
4. 私が難しいと感じること（例：「私は焦りがちです。進展がないと感じると反応してしまいます」）
5. 私の癖（例：「私のカレンダーは私の神経系です。整理しておいてください」）
6. 私にとってのサポートとは（例：「洗練されたスライドではなく、未完成の考えを持ってきてください」）
また、チームにも彼らのユーザー指示書を尋ねるとよい。こうすることで、全員が共通の理解に基づいて働くことができる。
今後数週間のためのシンプルなエクササイズ
以下のエクササイズを使用して、透明性の錯覚を積極的に克服し、チーム内の誤った思い込みを防ごう。
3人の主要な直属の部下やステークホルダーとの30分の会話をスケジュールする。以下の質問を中心に対話を行おう：
1. あなたが理解していると思うが、完全には確信が持てない私の期待は何ですか？
2. あなたが最高の仕事をするために私に何が必要ですか？
3. チームが知っておくべきあなたの好みや癖は何ですか？
4. 効果的に協働するために他に対処すべきことは何ですか？
継続的に改良を重ねる
ユーザー指示書の最終版というものは存在しない。それは継続的な進行中の作業であり、リーダーとしての継続的な自己認識を発展させる実践である。
リーダーシップは関係性のスポーツだ。あなたの明確さが、スタッフからの明確さを引き出す。明示的な期待はマイクロマネジメントではない。
人々に自分を解読させようとすると、リーダーシップはより困難になる。明確さは思いやりである。意図性は規律である。明示的な期待は、効果的な実行のための最良の戦略であり、不必要なドラマ、無駄なエネルギー、不一致に対する最良の防御策である。
