グレッグ・ピーターズ氏は、コロラド州デンバーを拠点とする総合テクノロジーマーケティングエージェンシー4B Marketingの社長兼創業者である。
すべての企業には生のエネルギーがあるが、それを進歩に変えるのは方向性である。私はこれをあるIT企業のリーダーとの仕事で身をもって経験した。彼は毎週のように新しい「戦略」を持ち込んできた。ウイスキーの試飲会、光沢のあるストック映像のコンセプト、さらには自分が休日の七面鳥を調理する様子を撮影する計画まで。これらはどれも事業やその対象顧客とは何の関連もなかった。
このような瞬間は後退ではない。それらは明確さが欠けている箇所を浮き彫りにし、真の連携への扉を開く。意図が活動に取って代わるとき、戦略の定義が容易になり、仕事は正しい方向に進む。
なぜ戦略はその意味を失ったのか
クライアントが「戦略」という言葉を使うとき、それは通常、計画についてよりも彼ら自身について多くを語っている。戦略とは、活動のメニューではなく、ビジネスがどのように前進するかを説明するものであるべきだ。しかし多くのチームは「戦略」と言いながら、すぐに作りたいもの—その場で魅力的に感じるメール、動画、ソーシャルメディア、キャンペーンなど—に飛びついてしまう。それらはすべて戦略的に聞こえるが、方向性や収益、あるいは実際の戦略とは何の関連もない。
それは人々が「なぜ」や「どのように」ではなく「何を」から始めるときに起こる。戦略的思考者はビジョン（なぜ）から始め、戦略（どのように）に移り、そして初めて実行（何を）を定義する。戦略的思考を強化するには、会話が始まる文脈—それが「なぜ」、「どのように」、「何を」のどこから始まるか—に耳を傾けよう。
戦略は活動ではない
私が真の戦略を定義するとき、ビジネスと財務成果の連携に焦点を当てる。戦略はビジョンと、最も重要な財務的推進要因—収益、リスク、コスト、キャッシュフロー、資産活用—に結びつく必要がある。計画がこれらに結びつかなければ、それは戦略ではなく、単なる活動だ。
データは意見の上に位置しなければならない。誰もが経験に導かれた自分なりの真実を持っているが、強力な戦略は具体的なデータとその背後にある数学に依存している。
だからこそ、私はMandel CommunicationsのSCI-PABフレームワークを使用して明確さを生み出し、全員を同じ論理の流れに固定している：
• 状況（Situation）
• 複雑化（Complication）
• 影響（Implication）
• 私たちが信じる立場（Position）
• 取る行動（Action）
• クライアント、私たち、市場へのメリット（Benefit）
このスタックを通じて進むことで明確さが強制され、会議で良く聞こえることではなく、ビジネスの現実に基づいた仕事が維持される。
戦略に属さないものを理解することも同様に重要だ：それ自体のタクティクス、導かれていない実験、現実に根ざしていない意見。
簡単なテストが役立つ。計画があるときはいつでも3つの質問をしよう：
• それはビジョンに結びついているか？
• それは財務的推進要因に結びついているか？
• その背後にあるデータと論理が見えるか？
どれか一つでも答えが不明確なら、それは戦略ではない。
優れたリーダーが戦略を軌道に乗せる方法
戦略を正しく理解しているリーダーは、成果を中心とした文化を構築する。彼らは自分の部下を第一に考え、その部下がクライアントを第一に考えられるようにし、チームの育成に投資して仕事がビジネスに結びついたままになるようにする。
あなたは部屋の中で最も賢い人である必要はない。チームが良い決断を下せるように装備する必要がある。人々が「なぜ」、「どのように」、「何を」を理解すると、彼らはタスク実行者ではなく戦略家のように考え始める。一部のチームメンバーが財務の基本に焦点を当て、他のメンバーがSEO、有料メディア、または運営に深く関わるとき、それは重要になる。
ビジネスビジョンに連携し続け、その連携を実行に変換し、専門家と協力しながらも一貫性を失わないマーケターはまれである。強力なリーダーは、文脈、コーチング、明確さを与えることで、そのような人材をより多く生み出す。
以下は、私が戦略を軌道に乗せるために使用する行動だ：
• すべてのチームメンバーをビジネスビジョンと決定の背後にある理由に結びつける。
• 人々が独立して行動するために必要なツールと情報を提供する。
• 専門家を戦略に結びつけて、実行がずれないようにする。
• 一貫したコーチングの機会を作り、課題が機会に変わるようにする。
リーダーは戦略家を育てるか、指示待ち人間を育てるかのどちらかだ。結果がどちらであるかを明らかにする。戦略家を育てよう。
連携が最終的に起こるとき
最終的に、そのIT企業のリーダーとの取り組みは軌道に乗った。私たちは最高収益責任者（CRO）に直接報告するようになり、彼は理想的な顧客プロファイル、目標、そしてビジネスがどのように運営される必要があるかについて明確だった。彼は成果に結びついた計画を望み、私たちがそれを実行することを信頼していた。
その明確さにより、仕事は真のビジネス戦略へと変化した。すべての議論は財務的推進要因と彼らが到達しようとしている人々に結びついていた。チームは重要な決断に焦点を当てた。
そして結果がそれを証明した。私たちが始めたとき、その企業の収益は1億3800万ドルだった。パートナーシップが成熟するにつれて、それは3億3700万ドルに達した。このような上昇は連携から生まれる—トップでの明確な「なぜ」、強力な財務的推進要因、「どのように」に根ざした戦略、そして「何を」を実行する専門家。
自分の組織で戦略の誤謬を避けたいなら、連携から始めよう。決断を成果に結びつけ、サービスを提供する人々に焦点を当て続け、答えがビジョンと一致するまで「なぜ」に立ち返ろう。
