クラウディア・ポーター氏、CFP®、ウェルス・アドバイザー、RFGアドバイザリー。
成長は通常、持続可能性、回復力、長期的な価値創造とともに、企業の目標である。しかし、経営者はトップラインの拡大に注力する一方で、重要な計画の基礎を疎かにしがちだ。私が事業主や経営幹部と仕事をする中で、ファイナンシャルプランナーのマインドセットを採用することが、事業拡大と停滞の分かれ目になることを目の当たりにしてきた。
以下は、成長志向の企業が犯しがちな5つの見落とされがちな計画ミスと、ビジネスリーダーがそれらを回避する方法である。
1. 過度に楽観的な予測と収益の前提
最も頻繁に見られる計画の失敗は、現実的な運用上の制約と結びつけることなく、最良のケースを想定して成長モデルを構築することだ。マッキンゼーの分析によれば、「2001年、ある投資銀行は最悪のケースとして5%の収益減少をモデル化したが、その後の景気後退を考えると、これは楽観的すぎることが判明した。シナリオを構築する際でも、過去の罠に陥りやすい。我々は通常、景気後退に入る際には楽観的すぎ、回復する際には悲観的すぎる」とのことだ。
したがって、あらゆるビジネスにとって良いアプローチは、楽観的なものから保守的なものまで、複数のシナリオモデルを構築することだ。市場規模、コンバージョン率、人員増加に基づいて前提を検証し、予測を運用上の現実と結びつけよう。
2. キャッシュフローのタイミングと流動性計画の軽視
紙面上の収益性は良いが、必要な時に実際に現金が銀行に入らなければ、成長は不安定になる。
不十分なキャッシュフロー管理とモニタリング、非効率なリソース活用、そして流動性を無視して利益のみに焦点を当てることは、予測の失敗、支払いの遅延、金利ペナルティ、そして潜在的にベンダーやステークホルダーとの関係悪化につながる可能性がある。
私が推奨する計画方法は、成長計画にキャッシュフローモデリングを組み込むことだ。ビジネスに運転資金のバッファーがあることを確認し、売掛金と買掛金のサイクルを管理し、受け取りが遅れたり、コストが高くなったりするシナリオでストレステストを行おう。
3. 戦略的優先事項とリソース配分の不一致
高成長企業では、経営幹部は新規顧客獲得や新製品発売に多額の支出を費やすことが多いが、それらの配分を長期的な価値創造と同期させていないことがある。マッキンゼーが617人の経営幹部とマネージャーを対象に行った調査によると、回答者のわずか約50%が「自社の組織は予算を企業戦略と効果的に一致させている」と答え、53%のみが「自社は特定した優先事項に十分な資金を提供する習慣がある」と回答した。
これをプランナーの視点で見ると、配分されるすべての資金は、顧客維持、製品の成熟度、スケーラブルなインフラなど、戦略的目標に対応しているべきだ。以下のような質問をしよう：
• 期待されるリターンは何か？
• 損益分岐点に達するまでどのくらいかかるか？
• この配分はキャッシュフロー、負債、スケーラビリティにどのような影響を与えるか？
これにより、経営者は長期的な計画を立て、予算を企業戦略に結びつけ、適切なレベルのリスクを取ることができ、最終的には収益成長と資本利益率の向上を目指すことができる。
4. 財務ガバナンス、KPI、意思決定主導の指標の無視
ビジネスが進化するにつれて、財務プロセスも進化し、新しい市場、テクノロジー、競争圧力に適応する必要がある。初期段階の企業は、シンプルな予算編成、非公式な予測、対応型のキャッシュ管理に依存することが多い。
しかし、運用の規模と複雑さが増すにつれて、これらの初期プロセスは通常、効果的な意思決定に必要な正確性、俊敏性、洞察を提供できなくなる。財務システムとコントロールが時代遅れになり、新しいソフトウェアの導入やレポート頻度の増加だけでなく、財務計画、分析、コントロールメカニズムを企業の現在の戦略的目標と運用上の現実に再調整する必要がある。これには、シナリオ計画、ローリング予測、データ駆動型パフォーマンス指標、部門間コラボレーションの統合が含まれる。
企業が時代遅れの前提に基づいて意思決定を行うと、財務的制約が見過ごされるため、成長機会を逃す危険性がある。
この進化に対応する良い方法は、主要な先行指標（顧客獲得コスト、ライフタイムバリュー、キャッシュコンバージョンサイクルなど）の中核セットを作成し、定期的な財務レビューを組み込んで、単に過去を報告するだけでなく、積極的にコース調整を行うことだ。
5. 緊急時計画と構造的準備なしに急成長すること
成長は刺激的だが、構造的な準備がなければリスクが伴う。PwCの調査によると、多くの企業は望ましい成長と拡大計画の一致が欠けている：回答した経営幹部の約60%が「会社の将来のビジョンについて強い合意があるが、そこに到達する方法については41%しか同じことを言っていない」と述べている。
成長のための強固な財務計画なしにビジネスを急速に拡大すると、利益率が侵食され、不適切な資本構造が生まれる可能性がある。
したがって、大規模な拡大の前に、財務、運用、人員配置を含むシステムの準備状況をテストし、予期せぬ事態に備えて緊急準備金を維持しながら、成長をサポートする構造を提供することが重要だ。
重要なポイント
ビジネスリーダーとして、我々は成長を規律あるプロセスではなく、目的地として扱うことが多い。現実的な予測、戦略との支出の一致、ガバナンスの制度化、混乱に備えたバッファーの構築など、ファイナンシャルプランナーの視点を採用することで、成長を願うことから成長を設計することへと転換できる。
あなたが会社を次の成長段階へと導いているなら、リーダーシップチームに以下の質問をしてみよう：
• 今後12〜24カ月の予測の根底にある前提は何か、そしてそれらが20%ずれたらどうなるか？
• キャッシュフローのタイミングと資金流入と流出について実際に把握しているか？投入コストが上昇したり、顧客が支払いを遅らせたりした場合に十分な余裕があるか？
• 予算配分は「成長のための成長」ではなく、戦略的価値創造と一致しているか？
• 将来の価値を推進する3つの指標は何か、そしてそれらをどのくらいの頻度でレビューしているか？
• サプライチェーンの混乱、人材不足、予期せぬ債務ショックなどのショックが発生した場合、成長を継続するための構造的な準備はあるか、それとも停滞するか？
これらの質問を合わせることで、計画の規律は次の四半期だけでなく、あなたが構築している長期的なビジネスのための成長エンジンとなる。
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