アンディ・ワッツ氏はブラウン・アンド・ブラウン（Brown & Brown, Inc.）の最高財務責任者（CFO）であり、財務規律、価値創造、業務効率の確保を担当している。
長年にわたり、組織は強力な機能別リーダーの重要性を強調してきた。つまり、自分の領域に精通し、チームを管理し、期待に応える人材だ。その基盤は不可欠だが、もはやそれだけでは十分ではない。今日、真の差別化要因は、財務、人事、法務、テクノロジーに優れたリーダーがいるかどうかではなく、それらのリーダーとそのチームが企業全体で付加価値を生み出すビジネスパートナーとして機能しているかどうかだ。
私がキャリアの中で目の当たりにしてきた、この理想に対する最大の課題は、単にマインドセットの問題だ。専門家は自分自身を肩書きや役割のレンズを通してしか考えていない：マーケティングマネージャー、経理担当者、特別顧問など。ビジネスパートナーであることが個人的にも会社にとっても何を意味するのかを理解させることは、彼らの視点を、自分の専門性と経験が事業に与える真の影響力と影響へと転換するために不可欠だった。
今日、機能的な専門知識は当たり前だ。今後数年間で成功する組織は、ビジネスパートナーとしての完全なチームを育成する組織だろう。
チームレベルでビジネスパートナーシップが重要な理由
個人がビジネスパートナーとしてのマインドセットを採用すると、その影響はチームレベルで複合的に現れる。私はこれが何度も展開するのを見てきた：サイロで働く代わりに、各機能が統合されたシステムとして機能し始める。より鋭い洞察、より明確な提言、そしてチームが単にビジネスをサポートするだけでなく積極的に前進させているという大きな自信が得られる。
これが各機能にわたってどのように見えるか：
• 財務チームは報告書の作成にとどまらない。彼らはデータと戦略を結びつけ、重要なテーマを要約し、収益性の高い成長を促進する提言を行う。
• 人事チームは単に役職を埋めるだけでなく、リーダーが長期的な人材戦略を設計し、将来のニーズを予測し、人材をビジネス目標に合わせるのを積極的に支援する。
• テクノロジーチームは単にインフラを管理するだけでなく、部門を超えてビジネスのためのソリューションを共同で作成し、すべてのシステムとツールが直接的な影響に結びついていることを確認する。
• 法務チームはもはやリスク管理だけを行うのではなく、企業を保護しながら積極的に成長をサポートする契約や交渉を策定する。
いずれの場合も、付加価値はパートナーシップの感覚から生まれ、ビジネスを前進させるための洞察力を高めることに貢献している。
数年がかりの道のり：5つのステップ
ビジネスパートナーとしてのチーム育成は、意図、文化変革、組織設計を必要とする数年がかりの道のりだ。私の経験では、5つの実践がその成否を分ける：
1. 文化から始める。ビジネスパートナーシップは組織のDNAの一部として定義され、埋め込まれなければならない。現在の会社に入社したとき、最初に行ったことの一つは「ビジネスパートナー」の意味を明確にすることだった。人々が共通の理解を持つまで、彼らはそれを目指すことができなかった。
2. 意図的に採用する。スキルは重要だが、マインドセットはさらに重要だ。ビジネスパートナーは好奇心が強く、先を見据え、組織全体でつながりを見出すことができる。社内で採用する場合、チームメイトはすでに私たちが確立したビジネスパートナー文化に沿っていることがわかる。
3. 研修に投資する。高いポテンシャルを持つリーダーでも育成が必要だ。データストーリーテリング、ビジネス感覚、コンサルティングスキルを教えるプログラムは、機能的な専門家がビジネスパートナーに成長するために不可欠だ。私のチームは、この継続的な学習とスキルアップをサポートするために、学習・開発プラットフォームであるBBUを活用している。
4. 組織設計において柔軟性を持つ。ビジネスパートナーのチームを構築することは、サイロ化された実行よりも洞察と協力を優先するために、役割、期待、報告構造を再設計することを意味する場合がある。
5. ベンチマークと適応。私のお気に入りの本の一つである『ビジョナリー・カンパニー2 - 飛躍の法則』でジム・コリンズが指摘しているように、優れた組織は、自分たちが勝利する可能性に対する揺るぎない信念を維持しながら、厳しい現実に向き合うことに規律を持っている。これはここでも同様だ：チームの能力を真のビジネスパートナーの特性に照らして定期的に評価し、そのギャップを埋めるために戦略を適応させる。
なぜ今これが重要なのか
ビジネスリーダーとして、私たちは「先を見通す」ことを求められている—リスクを予測し、成長の機会を特定し、変動の激しい環境で自信を持って決断を下すことだ。私たちの組織は、単に問題だけでなく、解決策をもたらすパートナーを求めている。
同時に、高いパフォーマンスを発揮する従業員は、ダイナミックで意義のある役割を求めている。ビジネスパートナーシップの文化は、人々に単に管理業務だけでなく、魅力的で将来を見据えた仕事を与えることで、人材を維持するのに役立つ。それがなければ、優秀な人材はすぐに燃え尽きるか、より大きな影響を与えられる機会を求めて去ってしまう。
経営幹部が検討すべき質問
組織を率いているなら、自問してみよう：
• 私たちは会社全体で「ビジネスパートナー」の意味を定義しているか？
• 私たちの現場担当者と機能別リーダーは、ビジネスパートナーの特性について合意しているか？
• 現在のチームのスキルをその定義に照らして評価しているか？
• 人々がそれらの特性に成長するための育成計画はあるか？
• 私たちの組織設計はパートナーシップをサポートしているか、それともサイロを強化しているか？
これらは簡単な質問ではないが、その答えは極めて重要だ。ビジネスパートナーのチームを構築するには、意図的な取り組み、時間、集中力が必要だが、その見返りは大きい。
ビジネスを前進させる
機能別リーダーシップは必要だが、それだけでは十分ではない。組織リーダーシップの次なる進化は、洞察力、先見性、そしてビジネスを前進させるソリューションをもたらすビジネスパートナーとしての完全なチームを育成することだ。
覚えておいてほしい。チームメイトは自分のしていることが重要であり、違いを生み出していると感じたいのだ。文化、採用、研修、組織設計においてビジネスパートナーとしてのマインドセットを育むことに投資すれば、より強力なチームと、複製することが非常に難しい競争優位性を手に入れることができるだろう。
