ヘザー・イェリッド氏、Selfcessfulの創業者、ハイパフォーマンスコーチ、認定ポジティブ心理学実践者。
多くの女性はガラスの天井を知っている。しかし、鏡の天井を認識している女性は少ない。それは男性や制度ではなく、女性間の言葉にされない力学によって作られる障壁だ。
組織で働き、自分のビジネスを運営する中で、私は個人的な過去を職場に持ち込まないわけではないことを学んだ。私たちの過去は常に私たちと共にある。抵抗、拒絶、回避といった感情は、プロフェッショナルとしての自分を形作った経験に対する未解決の感情を抱えている時に再浮上する。私は、業界での経験が豊富な女性たちと向き合い、彼女たちが私の主張の強さや自信を脅威と解釈するのを目の当たりにしてきた。私が彼女たちの下ではなく、対等な立場で並んだ瞬間、それは別の女性を引き上げる機会ではなく、挑戦と化してしまった。
時間が経つにつれ、これが孤立したパターンではないことに気づいた。チーム、業界、コーチングの場を通じて、研究が「希少性条件付けられたリーダーシップ反応」と特定するものを観察してきた。これは、限られた機会しかないシステムの中で成長した人が、無意識のうちに自分の地位を守ろうとする時に現れる。それは悪意ではない。条件付けの結果だ。より階層的な時代に形成された女性は、対等性を損失と解釈し、より協調的なリーダーシップ規範によって形成された女性は、その反応を嫉妬やエゴと誤解するかもしれない。私たちが目撃しているのは個人的な対立ではない。それは、ほんの一部の女性しか昇進できなかった環境で形成されたパターン化された反応であり、権力のルールが変わり始める瞬間に最も顕著になる。
根本は性格ではない。それはプログラミングだ。
女性リーダー間のパワーストラッグルは、意図から始まることはほとんどない。それは継承されたスクリプトから始まる。1970年代と1980年代に職場に入った女性たちは、真剣に受け止められるために男性のようにリードする必要があった。彼女たちは自分たちに不利なシステムの中で信頼性を獲得しなければならなかった。ハーバード・ビジネス・レビューによると、これにより多くの女性が、男性優位の空間で生き残るために、感情的な距離感、階層の維持、タスク重視の実行といった男性的とされる行動を採用するようになった。
これは弱さではなかった。それは適応的な才能だった。しかし、その才能には代償があった。時間が経つにつれ、これらのリーダーの一部は、コントロールを尊敬と、従順を忠誠心と結びつけるようになった。
そこに若い世代が登場する：ミレニアル世代とZ世代は、透明性、フィードバック、包括的な意思決定を重視するよう育てられた。デロイトとギャラップによると、これらのグループはフラットな階層を好み、命令するのではなく指導するリーダーを求めている。
その結果、ミスアラインメントが生じる。ある女性が強さと見なすものを、別の女性は硬直性と見なす。ある人が主張と考えるものを、別の人は反抗と見なす。
誰も名付けない母娘のダイナミクス
世代間のパワーストラッグルの表面を掘り下げると、より深い心理的パターンが浮かび上がる：母性的原型だ。
若い女性はしばしば、無意識のうちに肯定、指導、または承認を求めてリーダーシップ関係に入る。年上の女性は、おそらく無意識のうちに、パートナーというよりも親のように振る舞い始める。そして若い女性が、年上の女性自身が受けたことのないもの、例えば平等な権力、お金、可視性などを求めると、その力学は崩れることがある。
キャロル・ギリガンの著書『もうひとつの声：心理学的理論と女性の発達』が示唆するように、女性は結びつきと調和を優先するよう社会化されているが、権力が方程式に入ると、これは緊張する。コーチングの場で、私は女性たちが、権力が話題に上った瞬間に、メンターシップから無言のライバル関係へと変わるのを見てきた。それは彼女たちが小さいからではなく、誰も彼女たちに別の女性、特に自分の過去の姿を思い出させる女性と権力を共有する方法を教えなかったからだ。これらの癒されていない階層関係は、協働が始まる前にそれを阻害する。
世代を超えてリードするための実践的戦略
世代を超えた協働は自動的には生まれない。それは感情的知性と戦略的明確さをもって設計される必要がある。
実際にはこのようになる：
1. 生存ベースのリーダーシップの症状を見つける。 リーダーが情報を守り、反対意見を避け、従順を期待するとき、それはしばしば現在の権力ではなく過去のトラウマを示している。彼らの行動を個人的なものとして捉えないことでこれに対処できる。観察し、そして脅威ではなく安定性を強調するように言葉を適応させる。
2. 相互尊重をもってリードする。 「あなたをリーダーとして尊敬しています」という言葉は、「あなたは素晴らしい仕事をしている」よりも響きが強い。一方は彼女の主体性を尊重し、もう一方は彼女のエゴを満足させる。尊重が関係の基盤となる。
3. 会話が始まる前に感情と論理を分離する。 重要な場面では内部的な明確さが必要だ。自問してみよう：私が主張していることは共有された価値に根ざしているのか、それとも承認を求めているのか？後者であれば、まず自分を落ち着かせてから、リードする。明確さは冷たいものではない。それは会話をクリーンに保つものだ。
4. 沈黙はシグナルであることを忘れない。 年上の女性リーダーから引きこもりや冷たいプロフェッショナリズムを感じたら、人を喜ばせることに頼らないこと。反応的ではなく、関与し続ける。尊敬は、しばしば撤退ではなく、冷静な粘り強さによってこれらの瞬間に獲得される。
これらは戦術ではない。それらは方向転換であり、リーダーシップの哲学を超えて信頼のための余地を作る微妙な再調整だ。
パワーパートナーシップには感情的成熟が必要だ。
リーダーシップにおける女性は常に味方だというのは神話だ。しかし、世代間の権力と過去の生存が衝突すると、連帯は消え、感情がハンドルを握る。
男性優位の環境では、一部のシニア女性は、権威を維持したり偏見の非難を避けるために、若い女性から距離を置く「クイーンビー」反応と呼ばれるものを採用している。それは個人的なものではない。適応的なものだ。ユトレヒト大学の研究によると、このパターンは女性が唯一の女性リーダーであり、アイデンティティの脅威を経験する場合に最も一般的であり、より多くの女性がリーダーシップを共有すると減少する。
ライバル関係に見えるものはしばしば単なる反射だが、意識が私たちのリードの仕方を変える。世代を超えた権力の共有はデフォルトでは起こらない。それは選択から始まる：あなたが繰り返しているスクリプトに気づき、それがまだ次に来る女性たちに役立つかどうかを決める。女性が世代を超えて、上からではなく横に向かってリードするとき、定着率は上がる。
女性リーダーシップの未来
女性リーダーシップの未来は、テーブルにより多くの席を設けることにあるのではない。それは私たちがお互いにどのように向き合うかにある。
年上の女性が苦労が通過儀礼でなければならないという信念を手放し、若い女性が先人たちに承認される必要性を手放すとき、新しい種類のパートナーシップが生まれる。階層ではなく、互恵的なものだ。
もし私たちが違った形でリードしたいなら、私たちを小さく感じさせた力学を再現することを拒否しなければならない。それは、私たちが抱える癒されていない階層を認識し、それらを守るのではなく解体することを選ぶことを意味する。その決断は私たち次第だ。
