職場でリーダーが使うユーモアは、諸刃の剣となりうる。2つのシナリオを想像してみよう。
シナリオ1： レオン・ムーアは隣人の居間で数人の友人とオハイオ州立大学のフットボールの試合を観戦している。その中の一人（ここではデイブとしよう）は大学時代に野球をしていて、フットボールについてはあまり詳しくないと認めている。
フィールドでペナルティフラッグが投げられる。デイブはパスプレーだったことに気づき、「ああ、パスインターフェアだな」と言う。
レオンはフラッグがバックフィールドで投げられたのを見ている。彼はフットボールをよく見ているので、そのペナルティがオフェンシブホールディングの反則になることは明らかだった。レオンは友人を見て言う。「デイブ、それは俺が今まで聞いた中で最も馬鹿げたことかもしれないな」
みんな少し笑う。デイブも笑い、この「侮辱」を気にしない。「言っただろ、俺はフットボールについて何も知らないんだ。俺は頭を使うゲーム、野球をやってたんだ」
みんなまた笑う。害はなく、問題なし。
シナリオ2： 教育病院の回診中、63歳の脳神経外科教授であるレオン・ムーアス医師がいる。脳神経外科をローテーション中で、脳神経外科医を目指している4年目の医学生シーラがMRI画像を見て「その側頭部の腫瘤は造影されていますね」とコメントする。
何千ものMRIを研究してきたムーアスは、それが実際にはT2強調画像であり、造影剤は投与されていないことを知っている。そこで彼はジョークのつもりで「シーラ、それは俺が今まで聞いた中で最も馬鹿げたことかもしれないな」と言う。
同じジョーク。同じ意図。まったく異なる効果。
シーラは脳神経外科についてまだあまり知識がなく、屈辱を感じるが、それを表さないようにする。他のチームメンバーも彼女が指摘されるのを見て気まずい思いをする。これが彼らの発言意欲を抑制する。彼らも恥をかきたくないのだ。ムーアスのジョークは、その環境の心理的安全性を一瞬で変えてしまった。
なぜか？ この臨床シナリオでは、ムーアスは他の参加者とは異なる心理的な大きさを持っているからだ。最初のシナリオでは、友人たちが居間に集まっていた。彼らは平等な立場であり、誰も大きな力を持っていなかった。2番目のシナリオでは、ムーアスは「仲間の一人」ではない。彼はこめかみが白い脳神経外科・小児科の教授だ。彼の言葉はより重みを持つ。
シーラはおそらく家に帰って一晩中この経験について考え込むだろう。彼女は意識的にせよ無意識的にせよ、将来的に自分の考えを表現することに対してより慎重になることを決めるかもしれない。
自分自身をからかうことを学ぶ
リーダーはジョークを言うべきではないと言っているのか？ いいえ、むしろ逆だ。リーダーのユーモアは不可欠なツールだ。高ストレス環境では、それが最良のツールになりうる。しかし、その潜在的な影響を意識しなければならない。
私が軍にいたとき、一緒に働いていた海軍の提督が「自虐的なユーモアだけが指揮官に許されるユーモアだ」と言ったことがある。それがいかに真実であるかを私はその後学んだ。心理的な大きさに不一致がある場合、人々に発言を促すために余分な努力をしなければならない。善意であっても、彼らをジョークの的にすれば、彼らの声を聞こえなくすることにしか成功しない。そして重要な視点が失われるかもしれない。
リーダーのユーモアは、チームの熱意と効率性を大きく高める可能性がある。しかし、それが人々をリラックスさせ、互いに絆を深め、自分自身に対してより寛容になるよう促す種類のユーモアであることを確認するために、思慮深くなければならない。決して他の人にあなたのジョークの代償を払わせてはならない。ユーモアに「コスト」があるなら、あなた自身がそれを払うようにしよう。その見返りは大きい：自分の考えを安心して話せるチームだ。
