Ryan Hohman氏、Sales Recruiting Universityの創業者兼CEO。
歩合制営業の採用市場は極めて競争が激しい。私の経験では、優秀な候補者は数十の求人から選ぶことができ、「成長の可能性」という一般的な約束だけでは彼らを獲得できない。効果的なのは、チームがどのようにスケールし、会社の成長に伴いリーダーシップの役割がどこに現れるかを、具体的かつ信頼できる形で—書面で—示すことだ。明確な組織図があり、それが収益の節目と結びつき、客観的な昇進基準に裏付けられていれば、「イエス」と言う営業担当者の数と質を大幅に向上させることができる。その方法を紹介しよう：
より大きな収益目標を設定することから始める。
多くの経営者は単一のステップ—例えば、年間収益100万ドルから200万ドルへ—で計画を立てる。これは創業者にとっては刺激的だが、優秀な候補者を惹きつけることはほとんどない。代わりに、2〜3段階先の目標を描いてみよう。例えば、100万ドルから200万ドル、500万ドル、1000万ドルへと。より大きな視野に基づいて組織図を設計することで、スケールアップに伴って開かれるリーダーシップのポジションが明確になる。また、候補者に対して、あなたのキャリアパスが単なる願望ではなく、実際の運営計画であることを示すことができる。
収益目標を人員数の計算に変換する。
野心には数字が必要だ。十分に経験を積んだ営業担当者の控えめな基本ノルマ（例：年間50万ドルの収益）を設定しよう。そして最終目標から逆算して必要な人員を割り出す。例えば、50万ドルのノルマで1000万ドルの新規収益を達成するには、約20人の生産性の高い営業担当者が必要になる。
ノルマは、トップパフォーマーの突出した数字ではなく、「平均的な担当者」が達成できる現実的な期待値であるべきだ。控えめな計算は、面接中の信頼性と予算策定時の正当性を保つ。
リーダーシップ比率とマネジメント構造を定義する。
営業担当者の数が決まったら、マネジメント層を設計しよう。多くのチームでは、5〜10人の営業担当者に対して1人のセールスマネージャーが効果的だ。明確さとコーチングの密度を高めるため、以下の例では1:5の比率を使用している：
• セールス担当副社長（または営業責任者）1名
• セールスマネージャー4名（各5名の営業担当者を統括）
• 営業担当者20名
この構造により、現在は存在しないが1000万ドル達成時には存在する5つの具体的なリーダーシップの機会（副社長レベル1名、マネージャー職4名）が明らかになる。これこそが優秀な候補者が知りたいストーリーだ：ポジションがどこにあり、いつ現れ、どうすれば獲得できるのか。
リーダーシップへの明確なパスを構築する。
有望な営業担当者には「パスがある」と言うだけでなく、実際に見せるべきだ。明確な基準と行動指針を備えた、期間限定のリーダーシップトラックを正式化しよう。
フェーズ1：営業担当者（0〜3カ月目）
5〜10の観察可能な要件を設定する—英雄的な週単位の成績よりも、90日間の一貫性の方が重要だ。例えば：
• トップ10〜20％レベルのパフォーマンス（指標は事前に定義しておく）
• 営業プロセスの完全な遵守（電話、デモ、フォローアップ、CRM管理）
• チーム活動（会議、トレーニング、報告）への確実な参加
• 積極的な参加とピアサポート
すべての基準をリズムよく満たす候補者は次のフェーズに進む。
フェーズ2：研修中のセールスマネージャー（4〜6カ月目）
最初から全額給与を賭けることなく、スキルと判断力を評価できるよう、リーダーシップの範囲を徐々に拡大していく。一般的な進行は次の通り：
• 4カ月目：週に約10時間を使って、定期的な営業会議の1つを担当し、シャドーインタビューを実施する。
• 5カ月目：週に約20時間を使って、オンボーディングの一部を引き継ぎ、1対1のミーティングを実施し、小規模な採用活動をリードする。
• 6カ月目：週に約30時間を使って、週次の責任管理、パイプラインレビュー、基本的なコーチングを担当する。
6カ月の終わりまでに、資格を満たしたリーダーは7カ月目からフルタイムの責任範囲を引き受けることができる。この段階的なアプローチにより、リスクを軽減し、早すぎる昇進を防ぎ、準備状況に対する明確な基準を作ることができる。ただし、販売サイクルが長い業界では、このプログラムを9〜12カ月に延長することもある。原則は同じだ：客観的な行動を定義し、一貫性を確認し、計画的に責任範囲を拡大していく。
キャリアの進展を採用活動の中心に据える。
魅力的なキャリアパスは、採用時に簡潔に伝えられてこそ効果を発揮する。多くのチームでは、最終的な1対1の面談の前に、グループ面接でキャリアラダーを紹介するモデルが成功している。私からの2つの実行のヒントは？組織図と成長の数字を示し、候補者に評価基準を手渡すことだ。「我々は収益X万ドルからY万ドルへとスケールしています。Y万ドル達成時には、これらの具体的なリーダーシップポジションが生まれます。すべてのリーダーは営業担当者からスタートします」と伝えよう。そして評価基準とともに、5〜10の行動指針、3つのフェーズ、そして週ごとに獲得していく責任について文書化する。ステップが客観的であれば、候補者はそのストーリーを信じ、コミットする可能性が高まる。
可能な限り内部から昇進させる。
私が目にする最大の（そして最も高くつく）ミスの一つは、外部からリーダーを早すぎるタイミングで採用することだ。特にビジネスモデルが安定する前に、リーダーシップの給与を前倒しで支払うのはリスクが高い。実績を積み上げるモデルは、リーダーシップの能力を（履歴書だけでなく）あなたのプロセスの下で検証し、事業基盤を構築している間は資金を温存し、すでにあなたのシステムで成功している文化の担い手を昇進させるのに役立つ。
結局のところ、優秀な歩合制の候補者は曖昧な約束に心を動かされない。彼らがコミットするのは、信頼できる計画を見たときだ：収益の節目、その節目が生み出すポジション、そしてそれらのポジションを獲得するための客観的な方法。まず組織図を構築し、それを控えめな数字と体系的なリーダーシップトラックで裏付ければ、あなたのチームを選ぶ営業担当者の数と質の両方を高めることができるだろう。
