ポール・シマード氏が悲嘆を「贈り物」と呼ぶとき、彼はそれを最も率直で実用的な意味で言っている。モントリオール出身の慈善活動家から転身しコンサルタントとなり、The Canoeを運営するシマード氏にとって、悲嘆は単なる個人的な悲しみではなく、人々が家庭や職場でどのように振る舞うかを形作る社会的な力なのだ。
「悲嘆は贈り物です。なぜなら、何かを悲しむということは、あなたがそれを愛していたということだからです」と彼は言う。
この考えは、シマード氏がリーダーたちに伝える核心的な主張を支えている：悲嘆を人事上の形式的なこと—パンフレットの一行や簡単なお悔やみメール—として扱う企業は、要点を見逃している。悲嘆は意味のあるものが終わるときに現れる：同僚の死、役職の喪失、アイデンティティの感覚を消し去る合併、あるいは気候変動や他のグローバルな危機によって引き起こされる緩やかな不安でさえも。
これらの経験が認められないままだと、チーム全体に波及し、信頼、創造性、エンゲージメントを徐々に損なっていく。シマード氏にとって、悲嘆を認識することは書類作業ではなく、人々の行動、意思決定、そして最終的には組織のパフォーマンスを形作る感情の流れを理解することなのだ。
認められない喪失の隠れたコスト
最近の研究では、死別や未解決の悲嘆が職場の成果に具体的な影響を与えることが分かっている。2025年の研究では、死別による悲嘆と仕事の行動、エンゲージメント、組織的サポートの認識との間に重大な負の関係があることが明らかになった。他のレビューでは、死別は欠勤を増加させ、喪失後数週間あるいは数ヶ月にわたって生産性を低下させる可能性があると指摘している。
シマード氏自身の軌跡が彼の視点を説明している。小さなビジネスを経営し、海外で4年間生活した後、彼は15年間慈善活動に従事し、その後難民やコミュニティ組織と協力して5年前にThe Canoeを立ち上げた。
2017年に解雇されたことや2022年に母親が亡くなったことなど、彼の個人的な断絶が、メンタルヘルスに対する彼の見方を再調整し、スティーブン・ジェンキンソンのような指導者へと向かわせた。ジェンキンソンの仕事は、悲嘆を病理ではなく生涯の実践として扱っている。
「誰かを悲しむことは、彼らが亡くなった後も愛し続けること。誰かを愛することは、彼らがまだ生きている間に悲しむことです」とシマード氏は言う。
シマード氏がリーダーたちに促していることは、単純だが多くの場合馴染みがない。彼は、悲嘆の緊急時だけでなく、その複雑さを認識する職場の儀式や方針を設計するよう促している。
彼は管理職に響く例を挙げる：同僚の自殺の直後を超えて、そのチームの創造性、信頼、外部への表現に影響を与え続ける悲嘆のために、組織はどのようなスペースを作ったのか？
「それはすべて、従業員が本当に悲嘆に目を向けることなく、メンタルヘルスとウェルネスを向上させることができるようにすることでした」と彼は、コンサルティングを行ったモントリオールの組織について回想した。
行動を起こす必要性は、人口統計学的現実によって裏付けられている。
ブリティッシュコロンビア州の451人の働く男性を対象にした最近の調査では、危険な飲酒（36％）、うつ病（22％）、自殺/自傷念慮（18％）の高い割合と、広範な感情の隠蔽（半数以上が自分の感情を内に秘めている）が見られた。この調査結果は、多くの男性従業員が重大で口に出されないメンタルヘルスの負担を職業生活に持ち込んでいる可能性があることを示唆している。これは、職場における雇用主や政策主導のメンタルヘルスサポートの必要性を強調している。
シマード氏は、男性が組織的な力を伝統的に持っているにもかかわらず、職場での感情的サポートに関しては依然として十分なサービスを受けていない可能性があると主張する。
「より多くの男性がメンタルヘルスとより健全な関係を築くことを支援することで、私たちはついに、船自体に穴が開いているという事実に対処しているのです」と彼は言う。
シマード氏はまた、企業に悲嘆とみなされるものを広げるよう促している。彼は気候不安を指摘する。これは現代の、予期的な形の喪失感であり、研究者によって実際の心理社会的害として認識されつつある。
リーダーが今日取れる3つのステップ
では、リーダーは実際に何をすべきか？シマード氏は彼のアドバイスを3つの実践的なステップに凝縮している：
1. リソースだけでなく、儀式化された場を作る。
従業員支援プログラムは必要だが、十分ではないと彼は言う。儀式（共有された追悼の瞬間）、構造化されたストーリーテリングセッション、または進行役のある悲嘆のサークルは、共同体の悲嘆を正常化し、臨床的介入を超えた文化的意味を持つのに役立つ。
2. 悲嘆リテラシーについて管理職を訓練する。
管理職は、悲嘆の多様な形態（予期的、道徳的、経済的）を見分け、悲嘆が仕事にどのように現れるかをマッピングし、謙虚さと具体的なサポートで対応するための単純なフレームワークを必要としている。研究によると、悲嘆に対する組織の対応がエンゲージメントとロイヤルティを強く形作ることが示されている。
3. 悲嘆をリーダーシップの継続的な能力として扱う。
悲嘆は重要なことについての判断を鋭くする；それは共感と倫理的明確さを深めることができる。シマード氏自身のレジメン—瞑想、毎日のカリステニクス、対面でのつながり—は、リーダーが他者のためのスペースを保ちながら、自分の内面生活をどのように管理できるかをモデル化している。「他者と物理的な空間にいることは、私のメンタルヘルスとウェルネスケアの大きな部分です」と彼は私に語った。
方針よりも存在感
結論として、悲嘆はリーダーがスケジュールを組んだり、委任したり、片付けたりできるものではない。それは自分の条件で到来し、どんな方針が予想するよりも長く続く可能性がある。シマード氏が最終的に主張しているのは、今日のリーダーシップには異なる種類の能力が必要であり、それは効率性ではなく、存在感に根ざしているということだ。次の10年を乗り切る職場は、喪失を認め、それに場所を与え、そこから学ぶ方法を知っている。
その意味で、悲嘆をスキルとして扱うことは柔らかいものではない。それは戦略的なものだ。それはリーダーに、彼らのチームを形作る感情の潮流を認識し、沈黙ではなく安定性をもってそれに対応することを求める。そして、もしシマード氏が正しければ、それを行う意思のある組織は、人々をより良くサポートするだけでなく、そのプロセスで自らの能力を深めることになるだろう。
