最初の兆候は小さな場所で気づくものだ。通常なら素早く埋まるポジションが予想より長く空席のままになる。かつては積極的に責任ある役割を求めていた優秀な人材が、今では動く前に状況を見極めようとする。マネージャーが2人の従業員と同じようなキャリア面談を繰り返す—彼らは成長を望みながらも、不確実な状況に踏み出すことを躊躇している。これらの出来事はどれも単体では警戒すべきものには見えない。しかし総合すると、一つのパターンが浮かび上がる：キャリアの勢いが減速しており、多くの経営者はまだそれに名前を付けていない。
遠くから見ると、来年は安定しているように見える。市場は落ち着いている。組織再編のサイクルは緩和された。多くの企業は、ここ数年の混乱をようやく吸収できたと考えている。しかしその安定の下で、従業員たちは自分がどれだけ挑戦するかを再調整している。彼らは依然として優れたパフォーマンスを発揮しているが、彼らの野心は慎重さへとシフトしている。成長の予測が難しくなり、前進することの見返りがはっきりしなくなっている。野心はなくなったわけではないが、新しい状況に合わせて再調整されているのだ。
この変化には二つの側面がある：経営者が指標で見る部分と、目に見えるようになるずっと前から静かに構築される部分だ。
経営者が測定できる経済的減速
組織は2026年に向けて、モビリティの低下とともに進んでいる。Workdayの報告によると、2025年を通じて11業種中10業種で昇進が減少し、全体の昇進率は2022年5月のピークから25%低下した。マーサーによれば、企業は2024年に従業員のわずか8%しか昇進させないと予想されており、これは2023年の10.3%から減少している。
一部の組織が人材開発予算を増加させる一方で、米国の研修支出は2024年に全体で3.7%減少した—スキル要件が急速に進化し続けているにもかかわらずだ。私の勤務先であるギャラップの調査によると、従業員の44%が自社がAIの使用を開始したと言う一方で、経営陣がその使用方法について明確な計画を提供したと言うのはわずか22%—これにより、ほとんどの労働者は指針なしで役割の変化に対応しなければならない状況になっている。多くの企業は2025年に階層をフラット化し責任を集約したが、これにより社内の労働市場が狭まった。かつては予測可能に進んでいたキャリアラダーが、今では中途で停滞している。タレントレビューでは、意味のある進展なく同じ名前が繰り返し挙がる。
自ら告げることのない行動の減速
従業員も同じ構造的なシグナルを見て、微妙な方法で調整している。彼らは予定よりも長く同じ役割にとどまる。曖昧さにさらされる任務を引き受ける前に躊躇する。彼らは確実な仕事を提供するが、かつては自由に提供していた挑戦的な取り組みは、より変動の少ない瞬間のために取っておかれる。これは無関心ではない。人々が異なる論理でキャリアを管理しているのだ。
転職によるプレミアムは消滅した。2023-2024年に7-10%の給与アップを見ていた転職者は、今では実質的に何も得られない—4.3%対4.2%で、留まった人とほぼ同じだ。キャリアリスクに対する経済的な理由が弱まったのは、組織構造が昇進の道をより少なくしている正にその瞬間だ。
これらの力が収束するにつれ、より大きな現象が形作られる—一種の野心後退だ。機会が縮小すると同時に、従業員はキャリアリスクについてより選択的になる。人々は留まるが、より計算高く前進する。能力開発の取り組みは従業員に不均等に届く。表面上は、すべてが安定しているように見える。しかし内部では、キャリアのエネルギーがゆっくりと循環し、能力は企業が最終的に必要とするペースに届かない速度で構築されている。
その背後にはもう一つの力がある—野心の抵抗と呼べるものだ。これらは、優秀な人材であっても、意図せずに野心にブレーキをかける組織的な条件だ。あるシニアディレクターは、VP職の内部候補者3人が辞退するのを目にする。彼らが資格不足だからではなく、その役割が2つのチーム、3つの地域、そして誰も定義していない成果に対する責任を含むまでに拡大したからだ。あるプロダクトマネージャーは昇進に最も重要なスキルは何かと尋ね、3人の異なるリーダーから3つの異なる回答を受け取る。あるエンジニアは、曖昧なプロジェクトに挑戦した同僚が評価では称賛されるものの、報酬の決定時には見過ごされるのを目にする。
野心後退は結果だ。野心の抵抗はそのメカニズムだ。
野心は均一ではない：異なるグループの調整方法
野心は誰にとっても同じように後退するわけではない。新しいギャラップの調査によると、報酬が同等であっても、マネジメントの魅力は低い。報酬が同一であっても、マネジメントを選んだのはわずか8%だった。半数以上—54%—が個人貢献者のままでいることを選んだ。完全リモートの従業員の間では、この選好は61%に上昇する。野心は消えているわけではない。それは人材リーダーシップの感情的な重みと曖昧さを避ける形を取っているのだ。
キャリア初期の高いポテンシャルを持つ人材は、この変化を最も鋭く感じることが多い。彼らは動きを期待して入社した。キャリアラダーが停滞すると、彼らは自分の最高の挑戦的な仕事を別の場所に向けるべきかを考え始める。若い労働者は、わずか2年前に設定された期待値と比較して、昇進率と収入の成長の両方で最も急激な低下に直面する可能性がある。技術トラックのキャリア中期の専門家は人材管理を望まない。彼らは技術的熟達のパスウェイと、管理職のタイトルなしに影響力と報酬を高める進展を必要としている。これらのシステムが欠けていると、技術的な野心がまず平坦化することが多い。子育てや介護をする人々は、挑戦よりも安定を歓迎するかもしれない。リーダーはこれを意図的な再調整として見る必要があり、意欲の衰えとしてではない。
野心はこれらのグループ全体で異なる理由で減速する。それを一つの問題として扱うリーダーは、間違ったレバーを引く—あるいは全く引かない。
この変化を促進しているもの
AIは仕事の境界線を描き直し続けている。従業員は責任がシフトしているのを見るが、彼らが進化している先の役割が見えない。その不確実性が彼らのリスク評価方法を変える。途中で書き直される可能性のあるパスにコミットする理由は何だろうか？ギャラップの職場調査によると、職場で自分の成長を誰かが奨励していると強く同意する従業員は3人に1人未満だ。これは役割が四半期ごとに進化する時期において注目すべき点だ。
副業がもう一つの層を加える。従業員は認証、独立したプロジェクト、契約、起業家精神を通じて組織外で能力を構築している。彼らの最も強い野心はしばしばそこに向けられる。会社内では、彼らは優れたパフォーマンスを発揮するが、環境がより明確になるまで過度の拡張を避ける。
これらの力は並行して存在するわけではない。それらは複合的に作用する。従業員が控えめなのは、彼らに志がないからではない。彼らが控えめなのは、地平線が部分的にしか形成されていないように感じ、人々はまだ見えない道に投資することを避けるからだ。
ここで企業は曖昧さを構造に変える必要がある。従業員は方向性なしに自分の範囲を拡大することはできない。彼らは保護された時間と、次に何が重要かという明確な感覚を必要としている。
リーダーがキャリアの動きを維持する方法
学習が自動的にパフォーマンスと成長を促進すると期待して、人々を教室に押し込むのをやめよう。
2026年の課題は、従業員に関心を持たせることではない。ほとんどはすでに関心を持っている。課題は、システムが減速する中でキャリアを動かし続けることだ。そしてそれには、現在行っていることのほとんど—リーダーシッププログラムへの派遣、学習プラットフォームへのアクセス提供、四半期ごとの成長面談の実施—が実質的な成長なしに成長の外観を作り出しているという事実を認めることが必要だ。
従業員はより多くのコースを必要としているのではない。彼らは即座に使える範囲を必要としている。
今年の成長は仕事自体の中に位置する必要がある。肩書きは変わらなくても、役割は広がる可能性がある。従業員はプロジェクトの目に見える一部の所有権を持つかもしれない。別の従業員は、通常なら最後にしか見ないような決定の初期段階に参加するかもしれない。実行ではなく判断を求める短く定義された取り組みは、誰かが自分の成長をどのように経験するかを変える可能性がある。
しかし、これらの行動はマネージャーだけに任せることはできない。野心の抵抗を生み出した力は、構造的な対応を必要とする。
1. 能力速度指標を確立する。
人材が新しいスキルを構築し、機能を横断し、より広い判断を担当する速度を追跡する。私は能力速度を、組織がスキル習得、ローテーション、拡大された責任を通じて潜在能力を応用能力に変える速度と定義する。これにより、個々のマネージャーから成長を形作るシステムへと説明責任がシフトする。あなたの高いポテンシャルを持つ人材が、18ヶ月前と同じ役割、同じ範囲、同じ仕事をしているなら、彼らがどれだけ多くのリーダーシップワークショップに参加したとしても、あなたの能力速度はほぼゼロだ。
2. 成長レビュー内で主要な経験を正式化する。
それらを可視化し、文書化し、報酬を与える。機能横断的なプロジェクトの調整をリードしたり、コアワークフロー標準を書き直したりすることは、目に見えない努力ではなく、進歩の証拠となる。コミットメントはシンプルだ：誰かに挑戦を求めるなら、何か実質的なもの—給与、影響力、範囲、肩書き—が変わらなければならない。いずれではなく、このサイクルで。
3. 保護されたスキル習得時間を義務付ける。
彼らの機能を再形成しているAIツールに関連して、月に4〜8時間の有給時間を設ける。提案ではなく、必須だ。従業員はフル稼働しながら技術的な範囲を拡大することはできない。一部の企業はすでに高いポテンシャルを持つ従業員をAI移行計画に関与させ、変化するワークフローを早期に可視化し、次に来るものの形成に関与させている。これらのステップはAIを不確実性の源から共有作業へと変える。
4. 管理を必要としない専門家のパスウェイとラティス移動を構築する。
キャリア中期の専門家は、技術的熟達トラック、内部専門家層、管理職の肩書きなしに影響力と報酬を高める進展を必要としている。プリンシパルエンジニア役割、ディスティングイッシュドアナリストポジション、シニアスペシャリストトラックなど、あなたのビジネスに合った言語を作成しよう。構造は肩書き（またはキャリアラダー）よりも重要だ。
保護されたスキル習得時間、専門家のパスウェイ、正式化された主要な経験、能力速度指標は、キャリアの動きをマネージャーの負担ではなく組織の責任に変える。人々が週ごとに能力を構築する仕事を通じて自分が進歩していると感じるとき、野心は戻ってくる。
しかし、ほとんどのリーダーが見逃していることがある：これらは定着ツールではない。これらは信頼性テストだ。
構造をフラット化しながら成長を約束するとき、目に見える変化を生み出さずに挑戦を求めるとき、人々はパフォーマンスを調整する前に信頼を調整する。彼らは努力についてより選択的になり、判断についてより保護的になり、どこに投資するかについてより慎重になる。
人々が挑戦し、何も実質的な変化がないとき、害は能力成長の遅さだけではない。それは成長へのコミットメントがまだ重要だという彼らの信念を蝕む。その侵食は、すでに進行中であることがダッシュボードに表示されるまで、静かな退出を促進する。
リスクは素早い退職ではない。それは、仕事がシフトした後も、追加の挑戦が重要かどうか確信が持てないまま、人々が居場所に落ち着くことだ。
1月に空席だったポジションが問題になるわけではない。問題は、リーダーがすべて順調だと思い込んでいる間に、留まった才能ある人々がキャリアで挑戦することをやめてしまうことだ。
