最近、業界を超えたテクノロジーリーダーたちが集まり、各組織で何が起きているか、何が機能しているかを共有するCIOカンファレンスに参加した。当然ながら、会話を支配したトピックは人工知能（AI）だった。この2年間、AIはほぼすべての企業環境における中心的な議論点となっている。
カンファレンスでは、2つの強いテーマが際立っており、これらは、CIOがAIの可能性を最大限に引き出すために行うべき最も重要な移行の一つを浮き彫りにしている。
まず、会場のほぼすべてのCIOがAIのセキュリティ、ガバナンス、責任ある使用の問題に焦点を当てていた。これらの幹部たちは、AIが安全に使用されることを確保するポリシーの確立、ガードレールの定義、監視メカニズムの作成に熱心に取り組んできた。ほとんどの組織がこの点で実質的な進展を遂げている。
しかし、会話はすぐに2つ目のより差し迫った問題に移った：AI投資から測定可能なROIを示すことの難しさだ。多くのCIOが、AIツールを使った数十の概念実証（POC）や実験を実施したと述べた。しかし、具体的なリターンとなると、証拠ははるかに説得力に欠けていた。
利益はしばしば間接的で無形だった。生産性の向上は目に見えたが、人員削減やコスト削減には結びつかなかった。品質は向上したが、財務パフォーマンスに影響を与えるほどではなかった。従業員は新しいツールの使用を好んだが、企業レベルでは、最終的な影響を測定することは難しかった。
IT投資にROIを適用できるかどうかについて長い議論があった。CIOたちはAIに変革的な可能性を見出しながらも、コスト削減施策と同じ指標でその効果を測ることを求められている。これにより、テクノロジーへの資金提供方法とビジネスが期待する成果との間に乖離が生じている。
AI時代において従来のITバジェットモデルが機能しなくなった理由
その乖離は、ほとんどの組織がテクノロジー予算を管理する方法に根ざしている。ほぼすべての企業で、CIOには収益の一定割合（通常3〜5％の範囲）が割り当てられ、その範囲内でIT機能を運営することが期待されている。
この構造の中で、CIOの主な責任はコストを最適化することだ：賢く支出し、ベンダーを効率的に管理し、可能な限り節約を見つけること。彼らは常にCFOから「少ないリソースでより多くのことを行う」よう圧力をかけられている。AIイニシアチブなど新しいものに資金を提供したい場合、現在のプロジェクトからコストを削減するよう求められることが多い。
これは、ITをコストセンターとしてではなく、デジタル変革の推進力として認識することを強化する構造だ。
この考え方は今日の市場全体で明らかだ。企業はソフトウェアポートフォリオを統合し、ベンダー数を削減し、コスト削減のために契約を再交渉している。サービスにおいては、プロバイダーを合理化し、規模を利用してより低価格を要求している。包括的な目標は他の場所に投資するための資本を解放することだが、皮肉なことに、「他の場所」はしばしば、さらなる段階的なテクノロジーアップグレードを意味する。
これは効率的なシステムだが、野心を制限する。変革のエンジンを最小化すべき費用項目として扱いながら、ビジネスを変革することはできない。
CIOはコスト項目として扱われながら変革を実現することはできない
そしてそれが、多くの組織が現在直面している変曲点だ。
取締役会とCEOは、テクノロジーリーダーに変革を推進し、ビジネスを近代化し、競争力を向上させ、新しい価値を創造するよう求めている。しかし、この期待は本質的により多くの支出を必要とし、少なくはない。変革は既存の予算を絞ることからではなく、テクノロジーがどのように価値を創造するかを再考することから生まれる。
AI対応の未来に向かう中で、CIOは困難な立場にある。彼らはこの移行を通じて会社を導かなければならないが、依然としてコスト管理者として評価されている。今日のCIOコミュニティにとっての根本的な課題は、コスト管理者から価値創造者へとどのように進化するかだ。
AIが変革的であるという強い確信がある。私が話した多くの幹部は、AIが劇的な生産性向上、新しい収益源、拡大された能力を解き放つべきだと信じている。しかし、彼らはまた、これらの成果が計画、資金調達、ビジネスへのテクノロジー統合に対する大幅に異なるアプローチを必要とすることも認識している。
テックスタックだけでなく、オペレーティングモデルの再考
ここで多くの組織が行き詰まっている。彼らは既存のプロセスに新しいテクノロジーを追加することで変革を達成しようとしている。これは古典的な「ボルトオン」アプローチであり、段階的な価値をもたらすが、取締役会や株主が期待するような大きな変化をもたらすものではない。
私たちはこれを他のイノベーションの波でも見てきた。クラウドコンピューティングは膨大な効率性をもたらしたが、真の競争上の差別化は、企業がそれを活用するために運用モデルを変更した場合にのみ実現した。AIも同様の軌跡をたどるが、それが要求する変化の規模はさらに大きい。
既存のシステムにAIを追加しても、それらが変革的になるわけではない。少し良くなるだけだ。真の解放は、組織がAIが可能にすることを中心にプロセスと運用モデルを再設計するときに起こる。
それはITの問題ではない。それはビジネスの問題だ。それには財務、運営、人事、マーケティング、その他すべての機能がデジタル環境で価値を創造する方法を再考することが必要だ。
したがって、CIOの役割は進化しなければならない。もはやテクノロジーの提供を管理するだけではない。企業全体の運用モデルの変更を導き、仕事の進め方や価値の提供方法を再設計するためにリーダーとパートナーシップを組むことだ。
新しいROIの考え方
取締役会とCEOはAIへの投資を準備しているが、成果の明確さと確信を期待している。これにはAIからのROIがどのように定義され、測定されるかを再考する必要がある。
ビジネスモデルを人、プロセス、テクノロジーという単純な用語で考えるのは魅力的だ。しかし実際には、それらははるかに複雑で、ガバナンス、価格設定の哲学、意思決定権、文化的規範を含んでいる。
それらには、ステークホルダー管理、ガバナンス構造、価格設定の哲学、意思決定権、さらには仕事の進め方に影響を与える文化的規範も含まれる。これらの側面を変革するには時間がかかり、そこにAIの真の価値が現れるだろう。
財務と会計を例にとってみよう。多くの組織が調整や予測の自動化にAIを適用している。それは良いスタートだが、より大きな機会は機能自体を再考することにある。例えば、企業の他の部分とどのように協力するか、顧客やサプライヤーとどのように相互作用するか、戦略的意思決定を推進するためにデータをどのように使用するかなどだ。
今私たちが話しているのは、新しい投資哲学だ。テクノロジーをリターンを生み出す投資として考えているのか、それともお金を絞り出して優先順位に対して割り当てるコストセンターとして考えているのか？
組織がより広い視点で運用モデルを見始めると、AIはツール以上のものになる。それは再発明のための触媒となる。
AIとテクノロジーを戦略的投資に変える
前進するには新しい考え方が必要だ。ITの一部は常にコスト規律で運営する必要がある。システムを安全で、コンプライアンスを守り、効率的に保つ「衛生」層だ。しかし、その層の上には、ますます戦略的な能力が存在する：イノベーションと成長のエンジンとしてのテクノロジーだ。
その可能性を解き放つために、CIOとビジネスリーダーは共有投資アジェンダで協力しなければならない。それはテクノロジー支出が増加することを受け入れることを意味する。ITが非効率だからではなく、企業がよりデジタル化し、よりインテリジェントになり、よりインテグレートされているからだ。
それはまた、内部的な物語を変えることも意味する。テクノロジーはビジネスを行うコストではない。それはビジネスそのものだ。この変化を内在化する企業が、次のパフォーマンスの時代を定義するだろう。
この移行は一夜にして起こるわけではない。それには新しいガバナンスモデル、新しい資金調達メカニズム、そして最も重要なことに、ITをバックオフィス機能として見るのではなく、成長パートナーや戦略的イネーブラーとして見る考え方の変化が必要だ。
しかし、私はこの変化を遂げる組織が、AIをコストからカタリストに変える組織になると信じている。
