ブライアン・ラピダス（FPAC）は、Association for Financial Professionalsで企業財務実務家の育成に取り組んでいる。
従来の財務プロセスは安定性を重視して設計されてきた：年次予算、硬直的な報告サイクル、網羅的な測定フレームワークなどだ。しかし、昨日の前提が明日も通用するとは限らず、こうしたアプローチは意思決定を遅らせ、対応力を制限する可能性がある。価値を創出し成長するためには、財務部門はコンプライアンス主導の機能から、変化や混乱に対応できるアジリティを可能にする存在へと転換する必要がある。
私がカンファレンス、円卓会議、非公開の議論でCFOや財務専門家と交流する際、常に問いかけていることがある：あなたのプロセスはアジリティを促進しているのか、それとも摩擦を生み出しているのか？ここでは、より俊敏な財務プロセスを構築するための4つの実践的なテーマを紹介する：
1. 連携：統合計画プロセスを活用する
アジリティは連携から始まる。統合計画プロセスは、組織のさまざまな要素を結集させ、一貫性のある連携した一連の行動を生み出し、リソースを調整する。財務部門はビジネスユニットやHRと協力して、人員数、業務上の要因、財務成果を連携させる。
Association for Financial Professionals（AFP）での私の調査（2026年1月に発表予定）によると、上級幹部は自社の計画プロセスが戦略目標とよく連携し、C層全体でよく伝達され、幹部間で高い有用性を持っていると考えている。しかし、業務間の水平的連携、業務間の協力、モデルの一貫性といった戦術的統合の典型的な指標については、調査スコアが約20％低下する。ドライバーベースの計画やローリング予測などのツールは、更新がモデル全体に迅速に反映されることを保証する。
当協会の会員企業の一つは、厳格なドライバーベースの計画を実施することでこの問題に対処した。すべてのモデルと費用項目は予測収益に基づいて自動的に調整され、マネージャーはこれを自分のビジネスに適用する方法について訓練を受けている。人間によるループ制御により、判断と監視が計画に組み込まれている。
別の企業は、さまざまな計画期間を連携させることで継続的な計画サイクルを実施した。彼らの複数年予測は年次業務計画に情報を提供し、予測の基礎となる。これらのローリング予測は予算策定を導き、長期計画の形成に役立つ。この継続的なプロセスは、年間を通じて労力を均等に分散させ、ビジネスとの継続的な接触を確保するのに役立つ。
2. トリガーベースの予測：重要な時に計画する
従来の予測は、四半期に一度天気を確認して雨が降らないことを祈るようなものだ。アジャイルファイナンスは、イベント駆動型またはトリガーベースの計画で発想を転換する—任意のカレンダー日付ではなく、実際のビジネスイベントによって引き起こされる予測だ。
財務部門とビジネス部門は、競合他社の市場参入、販売予測の変化、製品発売、サプライチェーンの混乱など、再評価のトリガーを事前に定義できる。定期的なビジネスレビューは維持されるが、このアプローチにより、チームに絶え間ない再作業の負担をかけることなく、予測が関連性を保つことが保証される。
あるエネルギー企業は、主要資産に必要な分析レベルを決定することで、連続する年で計画作業を20％削減したと説明した。彼らはモデルを駆動する前提条件にトリガーを設定し、市場または業務の状況が再予測を必要とする場合に再予測を行うようにした。
3. メトリクスのミニマリズム：すべてを測定しない
精度を追求するあまり、財務部門はしばしば過剰に測定する—焦点を分散させ、報告を遅らせる数十のKPIを追跡する。アジャイルプロセスは、見栄えの良い指標ではなく、意思決定を促進する重要な指標を優先する。
「放任された組織は何でも測定し、何も説明せず、お金がどこから来てどこへ行くのかまったく分からない」とBain & Companyのパートナー、スティーブ・ビーム氏はAFPウェビナーで述べた。
余分な指標には隠れたコストがあり、それらを生成、維持、レビューするために社内外のパートナーとともにリソースを必要とする—さらに悪いことに、戦略的に整合していない結果につながる可能性がある。
レポートの3分の1を削除し、別の3分の1を合理化し、残りを自動化することを目標にしよう。メトリクスライブラリを監査・整理し、もはや目的を果たさないものを廃止する計画を立てよう。どの指標が本当にリソース配分に影響するのか？どの指標がリスクや機会を予測するのか？最高クラスのFP&Aチームは、企業レベルで7〜10のKPIを追跡している。
4. 戦略的明確さ：ノイズを見通す
財務部門は、チームの目の前にあるものを超えて焦点を当てることで、ビジネスがノイズを見通すのを助ける。
市場の変動のすべてに反応するのではなく、シナリオ計画を使用して可能な未来の範囲を予測しよう。企業の異なる部門を集めて、リスクと機会について学び、戦略とモデルをストレステストし、リスクを早期に特定し、思慮深い対応を準備しよう。このアプローチは、どの変数が本当に重要かを明確にし、気を散らすものを排除して結果を導く要因に集中するのに役立つ。
さらに、年次予算を超えた戦略的な拠り所を提供し、長期的な野心を持つことで混乱の多い世界での安定性を高めるために、長期目標を設定しよう。短期的な決定が、単に予算目標を達成するのではなく、持続可能な成長に組織を集中させることで、より広いビジョンをサポートすることを確認しよう。
ある欧州の大手製薬会社の部門CFOはAFPウェビナーで次のように述べた：
「以前は、会社全体がトップからの公式目標の年次セットを待ち、その枠組みに合わせて独自の目標を策定していました。現在では、基本原則に基づいて会社全体と各部門のための10年間の野心を定義しています。これらの長期的な野心に沿った独自のタスク、成果物、実験を定義しています。
「私たちは、アウトカムベースの計画と呼ぶ方法で作業しています。これはOKR（目標と主要な結果）に非常に近く、90日サイクルで野心との整合性を維持するための小さな調整を可能にしています。」
結論
アジャイルな財務プロセスは厳格さを放棄することではなく、システムに柔軟性を組み込むことだ。それらは規律と適応性を組み合わせて、組織が制御を維持しながら変化に対応するのを助ける。市場が一晩で変化し、サプライチェーンが揺らぎ、顧客需要が予測不可能に変化するとき、財務機能のスピードと適応性がこれまで以上に重要になる。
アジャイルファイナンスは、財務機能を企業戦略と連携させることでCFOに価値をもたらす。それは、変動的で不確実、複雑かつ曖昧な市場で機動する余地を見つけるための財務管理のガードレールを提供する。
