スピーカー、テクノロジー人類学者、そしてデジタルおよび文化的変革を導くストラテジー・テクノロジー＆トランスフォーメーション担当ディレクター。
結局、誰の決断なのか？
すべての経営幹部はこの感覚を知っている。運営委員会が集まる。パワーポイントのスライドには希望が輝いている。新しい基幹業務システム（ERP）の変革的な可能性について、全員が頷いて同意する。そして誰かが、これから18カ月間を悩ませることになる質問を投げかける。「誰がターゲット・オペレーティング・モデルを所有するのか？」
沈黙が訪れる—それは画期的な思考の前触れとなる生産的な沈黙ではなく、熟考を装った組織的麻痺を示す不快な沈黙だ。この瞬間は、あらゆる主要なテクノロジー導入の会議室で繰り返され、失われた勢い、士気が低下した人材、そして放棄された競争優位性によって、企業に数百万ドルの損失をもたらす。
見えない鎖の重み
現代のテクノロジー導入におけるパラドックスは、技術的な要素がほとんど失敗しないことだ。崩壊するのははるかに人間的な要素である：誰が前進する権限を持ち、状況が変化したときに誰が責任を負い、そして誰も決断しないときに誰が代償を払うかを決定する意思決定アーキテクチャだ。
最近のテクノロジー導入において、リーダーシップは4カ月間、ターゲット・オペレーティング・モデルの所有権について議論した。それはHR運用部門に属すべきか？情報システム運用部門か？変革推進室か？毎週、決定は「次回の会議の議題」に先送りされた。その間、高給のコンサルタントとスタッフは戦略的方向性のないプロセス設計に時間を費やし、足踏みを続けた。
有形のコストは計算可能だった—コンサルティング料として約25万ドル。無形のコストは壊滅的だった。組織の最も革新的なHRIS専門家たちがLinkedInのプロフィールを更新し始めた。彼らが去ろうとしたのは仕事が難しかったからではない。決断なしでは仕事が不可能だったからだ。
優柔不断は、その瞬間には重荷に感じない。安全で、慎重で、戦略的に感じられる。しかし、それは複利が逆に働くように蓄積され、週が経つごとに価値を奪っていく。
完璧なタイミングという神話
リーダーシップチームはしばしば、完璧なタイミングを待っていると自分自身に言い聞かせる。「すべてのステークホルダーの足並みが揃うまで待とう」「もう一つのデータポイントが必要だ」。この神話は、行動しないことを戦略に変える。しかし、テクノロジー導入における完璧なタイミングは認知的な幻想にすぎない。
典型的なセキュリティロールのボトルネックを考えてみよう。ERP導入において、セキュリティアーキテクチャの決定はシステム設計のあらゆる側面に影響を与える。ロールベースのアクセス制御、職務分掌、承認階層は「後で解決できる」技術的な設定ではない。それらは何千人もの従業員が重要なビジネスプロセスとどのように関わるかを決定する基礎的な決断だ。
しかし、組織は日常的にこれらの決定を何カ月も先送りし、「適切な瞬間」を待っていると信じている。実際に彼らがしていることは、複雑さが増殖することを許しているのだ。遅延の週が増えるごとに、新たな考慮事項、新たな例外ケース、そして決断がさらに難しくなる新たな理由が加わっていく。
遅延の隠れたアーキテクチャ
すべてのテクノロジー導入には隠れた意思決定アーキテクチャがある—選択がどのように行われ、誰が実際の権限を持つかを決定する目に見えない枠組みだ。ほとんどの組織はこのアーキテクチャを明示的に設計していない。それは政治的なダイナミクスと歴史的な先例によって形作られ、有機的に現れる。
遅延の隠れたアーキテクチャは3つのメカニズムを通じて機能する：決定拡散（責任を広く分散させ、誰も行動する権限を感じないようにする）、連続的なゲートキーピング（タイムラインを指数関数的に伸ばす連続的な承認を要求する）、そして合意の演劇（実際の決定が行われないようにしながら、ステークホルダーの関与という精巧な儀式を演じる）。
テクノロジースタックの所有権が導入から6カ月経っても未定義のままなのは、遅延の隠れたアーキテクチャがまさに設計通りに機能しているからだ—組織の進歩を犠牲にして組織の快適さを守っている。
リーダーシップのパラドックス
思慮深く、包括的で、データ駆動型であることを誇りとするリーダーたちは、しばしば決断の停滞の主要な設計者となる。安定した環境で経営幹部を効果的にする特質が、動的なテクノロジー変革の文脈では負債となる。
導入の失敗によって最も多くを失う経営幹部は、しばしばそれを防ぐための明確な決断を最も拒む人々だ。彼らはより多くのレビュー層、より多くの承認ゲート、そしてより多くの軌道修正の機会を追加することで対応する。それぞれの追加は慎重に思える。しかし全体として、それらは組織的な行き詰まりを生み出す。
最も成功した導入に共通する特徴がある：リーダーの仕事は完璧な決断をすることではなく、明確な決断をして、新しい情報が出てきたときに賢く適応することだと理解しているリーダーだ。
戦略的不完全性の技術
戦略的不完全性とは、勢いを維持するのに十分な速さで「十分に良い」決断を行い、その後の導入を反復的な学習プロセスとして扱う実践だ。これは決断の停滞に対する解毒剤である。
このアプローチには、導入の成功が何を意味するかの再定義が必要だ。当初の計画への忠実さで成功を測るのではなく、学習と適応の速さで測定する。本番稼働後にセキュリティロールの割り当てに調整が必要な場合、それはプロジェクトの失敗ではなく—設計通りにシステムが機能していることだ。
実践における戦略的不完全性とは、100%の確実性を待つのではなく、70%の確信に基づいてターゲット・オペレーティング・モデルの所有者を選ぶことを意味する。チーム構造については、組織モデルを試験的に導入し、機能するものに基づいて調整することを意味する。テクノロジースタックの所有権については、政治的に明白な選択ではなくても、最も能力とコミットメントを示す人に責任を割り当てることを意味する。
戦略的不完全性をマスターした組織は、可逆的な決断と不可逆的な決断を区別して扱う。ほとんどの導入決断は可逆的だ。その真実に基づいて行動することが、分析麻痺に陥った組織から高速な組織を分ける。
勇気への呼びかけ
決断の停滞が続くのは、組織文化が勇気よりも慎重さに報いるからだ。主要なテクノロジーの決断を遅らせる経営幹部は、即時の結果にほとんど直面しない。明確な決断をする経営幹部は、集中したリスクを受け入れる。
これは無謀な意思決定への呼びかけではない。優柔不断自体が決断であり—通常は最悪の決断であることを認識するための呼びかけだ。チーム構造が未定義のままである週が増えるごとに、非公式な権力構造が固まっていく。テクノロジースタックの所有権があいまいなままである月が増えるごとに、技術的負債が蓄積される。
必要な勇気は劇的なものではない。それは「今日から、このターゲット・オペレーティング・モデルのフレームワークを指定します」と言う勇気であり、その決断が改良を必要とするかもしれないことを知りながらも。それはセキュリティロール構造を実装し、不可能な完璧さを追求するのではなく、何が壊れるかから学ぶ勇気だ。
テクノロジー導入は悪いテクノロジーのために失敗するのではない。それは、もう1週間だけ待ち、もう1つの意見を得て、もう1つの決断を先送りするという静かな選択をする優秀な人々のために失敗する。これらの選択のコストは、破滅的になるまで隠れたままだ。
結局、誰の決断なのか？それはあなたのものだ。だから、決断せよ。
