タラ・フィッツパトリック＝ナバロ氏、USTA中部大西洋岸財団CEO：革新性、包括性、アクセシビリティを通じてコミュニティを変革。
成功について誰も教えてくれないことがある。それは、危険なほどの自信をもたらす可能性があるということだ。
パンデミック中、テニスは人々がソーシャルディスタンスを保てる屋外活動を求めたことで予想外のブームとなった。中部大西洋岸地域でこのスポーツを誰もが楽しめるようにするという使命を持つ私たちの財団は、まるで止められない勢いを感じていた。そして私は一度に5つの新しい取り組みを立ち上げた。振り返ってみると、当時私たちは最大キャパシティに近づいていたが、その時の私の自信は完全に正当化されていると感じていた。
警告サインはそこにあったのだが、私はプログラムの成長と財務状況の追跡に集中するあまり、目の前で起きていた人的コストを見逃していた。チームの言葉遣いが「この機会に興奮しています」から「これを完了させるために取り組んでいます」へと変化していた。私はそれをプロフェッショナルであろうとしながら苦労しているチームの姿として捉えるのではなく、自然な当事者意識だと軽視していた。
集団的な言葉から個人主義的な言葉へのこの変化は、非営利団体のCEOとして私が学んだ最も信頼できる早期警告サインだ。チームメンバーが「私たち」と言わなくなり、「私」や「私のプロジェクト」と言い始めるとき、彼らは水面下でアヒルのように必死に足をかいているのだ。
私たちの言葉遣いが変化した瞬間を特定することはできない。それは徐々に起こったからだ。1対1のチェックインやチームミーティングの中で、人々が「私たち」や「私たちの」ではなく、「私」や「私の」という言葉で仕事を表現し始めていることに気づいた。
最初は大したことだと思わなかった。後になって振り返った時に、それがストレスのサインだと認識した。今、そのような状況が起きると、私は一旦立ち止まり、「あなたに何ができますか？」や「どうサポートできますか？」といった質問をするようにしている。時には、最善のサポートとは、従業員が細部に埋もれすぎているときに前進する道筋を示したり、単に一つの決断を肩代わりして負担を軽減したりすることだ。
なぜ成功が盲点を生み出すのか
皮肉なことに、成長している組織は、リーダーがこれらのサインを完全に見逃す完璧な条件を作り出す。プログラムが成長し、資金が潤沢で、理事会が熱心であるとき、あらゆる機会が見逃せないほど良く思える。私は生来野心的で、革新を求める性質を持っている。財団が私たちの中核的使命で優れた成果を上げていたとき、私の本能は拡大することだった。
組織文化に本物の心理的安全性があったとしても、リーダーシップからの熱意が必要な警戒心を上回ってしまうことがある。私のチームは、成功に比べれば些細に思える懸念を提起することで、私の興奮を鈍らせたくなかった。
早期警告サインに注意する
「私たち」から「私」への変化を認識するよう自分を訓練すれば、他の示唆的なサインにも気づき始める。例えば、かつてはアイデアに異議を唱えていた理事会メンバーが今は黙っていたり、寄付者が会議を何度も延期したりする場合だ。これらの行動を総合すると、公式な報告書に現れる前に組織的ストレスが蓄積している様子が浮かび上がる。
これらのサインが最初に現れてからリーダーが気づくまでの時間差は、予防と危機管理の違いを表している。何かが理事会の報告書に載る頃には、それはすでに組織文化に根付いている。
これらのサインを捉えるには、複雑なシステムや複雑なダッシュボードは必要なく、むしろ既存のルーティンに組み込まれた比較的持続可能でシンプルな習慣が必要だ。私たちにとって効果的なアプローチの一つは、パフォーマンス指標と並んで行動パターンに注目する時間を毎週確保することだ。
サインを捉えたときの対応方法
警告サインを認識することは、即座に真摯に行動する準備ができていなければ意味がない。誰かが個人主義的な言葉遣いに変わったり、会議で発言する際にストレスのサインを示したりしているのに気づいたら、次の予定されたチェックインを待たない。直接連絡を取り、業務量とキャパシティについて率直な会話をする場を作る。彼らのパフォーマンスを評価しているのではなく、彼らの幸福を気にかけているからこそ尋ねていることを明確にする。
従業員は圧倒されていることを認めても罰せられないと知る必要があるため、言葉の枠組みが非常に重要だ。だからこそ私たちは「より速く失敗する」という考え方を実践している。時には、一つのプロジェクトを再分配したり、締め切りを延長したりするだけで大きな違いが生まれることがある。また別の時には、明確でない優先事項や期待のずれなど、本当の介入が必要なより深い問題が明らかになることもある。
いずれにせよ、迅速に対応することで、小さなストレス要因が従業員と組織を傷つける危機に発展するのを防ぐことができる。
成長のペースを学ぶ
パンデミック後の数年間、私たちはいくつかの新しい機会に取り組み、その多くは今日の私たちの姿を形作っている。間違いはそれらを追求したことではなく、そのスピードと量にあった。私たちはあまりにも速く動いていたため、タイミングが適切かどうか、あるいはチームが全てを一度に維持する能力があるかどうかを問いかける余裕がなかった。
成功すると無限のエネルギーがあるように感じるかもしれないが、休息と振り返りなしに得られる成長は、たとえ良いものであっても過剰になりうることを私は学んだ。
強い立場にあるとき、「今はやらない」や「私たちではない」と言うことは直感に反するが、その規律がチームと中核的使命を、これまで築いてきたすべてを損なう可能性のあるバーンアウトから守るのだ。
私は感情的に方向性にコミットする前に、意思決定に様々な声を招き入れることをより意識的に行うようになった。私の熱意がチームに感じさせるが口にしないプレッシャーを認識することを学んだ。最も重要なのは、私たちが維持できることは、人々を健康で意欲的に保つことに完全に依存していることを学んだことだ。
私はまだ野心的で新しいアイデアに惹かれる。今では、組織への長期的な影響をより意識し、次の大きな機会に飛び込む前に、チームが何を維持できるかを考慮するために十分な時間をかけるようになった。
リーダーシップとは、すべての盲点を排除するのではなく、より早く盲点に気づくことが求められる。あなたのチームはすでに、言葉遣いや行動の最も小さな変化を通じて、彼らが必要としていることを伝えている。私はまだこれらのサインをより早く捉え、より良い質問をすることを学んでいる。今理解していることは、それらを見逃すコストはあまりにも高く、解決策は私たちが考えるよりもはるかに単純であることが多いということだ。
