組織はメンタリングプログラムの導入を好んで発表する。コホート、マッチングシステム、新たな活力と幅広い可能性を約束する個人開発計画。その言葉は大胆に聞こえる。その意図は現代的に感じられる。
しかしギャラップの米国雇用品質調査によると、今年キャリアアップに関連したメンタリングを受けた労働者はわずか28%にとどまる。最大規模の組織でさえ、その数字は33%にかろうじて達する程度だ。約束は拡大し続けているが、実際の経験は限られたままである。
私は自身のキャリア初期にこのことを学んだ。業界で最高と考えられていたメンターが私に割り当てられた。最初の電話のことをはっきり覚えている。鋭い洞察。温かい好奇心。本当の可能性を感じさせるものだった。次の数回の通話も充実していた。しかし、やがてキャンセルが始まった。最初は小さなことから。時間の変更。素早い日程変更。同じ時間枠に別のミーティングが詰め込まれる。そして企業生活でよくある、カレンダーが壁になってしまう消失行為が起きた。ミーティングは完全に表示されなくなった。
人事部のマッチングダッシュボードのどこかでは、その関係はおそらく成功としてカウントされているだろう。しかし実際の経験は消えていた。勢いは失われた。好奇心もそれとともに薄れていった。時間は失われ、初期の重要な関係から生まれたかもしれない可能性も失われた。
奇妙なことに、私が受けた最高のメンタリングは正式なプログラムの外で起こった。それはトップコンサルタントと一緒に出張したときに訪れた。アジェンダはなかった。構造化された任務もなかった。公式なペアリングもなかった。ただ優れた人物の近くにいただけだった。彼らの仕事ぶりを観察することで、予定された会話よりもはるかに多くのことを学んだ。観察が重要だった。彼らが上手くやっていることが重要だった。彼らが避けていることも同様に重要だった。優秀さからは素早く学べるが、その境界からはさらに速く学ぶことができる。私がコーチングする多くの経営幹部も、自分たちの形成的なメンタリングの瞬間を同じように描写する。誰かが彼らに観察させてくれた。誰かがアクセスを与えてくれた。誰かが大きな決断の背後にある小さな決断を見せてくれた。それが観察的な規律としてのメンタリングだ。
そしてそれこそが企業システムが見落とし続けている部分である。
メンタリングはシステム化され、そこで破綻している
ほとんどのメンタリングプログラムは学習モジュールのように構築されている。組織化されているように感じる。スケーラブルに見える。会社が能力開発について「何かをしている」というシグナルを送っている。しかし人間の成長は指導設計に従うものではない。メンタリングはカリキュラムではない。それは目的を持った関係であり、システム化されたバージョンが維持するのに苦労しているのはまさにそこだ。
ほとんどのメンタリングが消えていくのは、メンティーが実際に何に向かって成長しようとしているのかが明確でないからだ。共有された目的がなければ、会話は丁寧な近況報告、一般的なアドバイス、または最近の不満の再検討に崩壊する。プログラムは参加者数を報告する一方で、人々は静かに関与を止めていく。
そして第二の問題がある。メンタリングはエリート主義的なシグナルを発し始めている。メンターを割り当てられることは、その人物が到達したこと、投資されていること、より大きな何かのために選ばれたことを暗示することが多い。それは魅力的だが、アクセスを狭める。それは開発を最も効果を発揮できる場所に分散させるのではなく、トップに集中させる。
組織はしばしば高い潜在能力を持つ人材を最初に特定し、後でメンタリングを行う。その順序は逆だ。メンタリングは潜在能力が発見される方法の一つである。誰かが早期に、役割や期待が硬直化する前に投資すると、人々はより速く成長する。キャリアの最初の数年間は質問に満ちているが、指導は少ない。それらの年こそ、メンタリングが始まるべき場所なのだ。
強みの一致は役職よりも重要
ほとんどのマッチングシステムは、レベルや機能に応じて人々をペアにする。だからこそ、多くのメンタリングの会話が実際の能力開発というよりも形式的なチェックインのように感じるのだ。強みの一致はより良いマッチング方法だ。メンターが誰かの自然な思考や行動方法を理解していると、指導は抽象的ではなく、地に足がついたものになる。
それはまた、議論をより正直なものにする。強みに合わせたメンターは、その人を自分の小型版に形作ろうとしているわけではない。彼らは最良のパターンの中で成長するのを手助けしている。その違いは質問、フィードバック、そしてメンティーが自信を持ってとるリスクに現れる。相性を強制することはできないが、強みの一致は両者が価値を見出す可能性を高める。
名ばかりのメンタリングは時間と機会を無駄にする
多くの従業員は個人開発計画にメンタリングを記載している。それは責任感があるように見える。動きの外観を作り出す。しかし舞台裏ではフォローアップがない。共有された方向性もない。定義された成果もない。メンターは即興で行う。メンティーは待つ。最終的にその関係は、勢いを築くことのなかった1、2回の会話のぼんやりとした記憶へと薄れていく。
シンプルな修正が多くの組織が予想するよりも役立つ：メンタリング契約だ。人事のためのフォームではない。なぜ会っているのか、成功がどのように見えるのかについてのメンターとメンティーの間の共有理解だ。メンティーが深めたい強み。彼らが試みたい経験。彼らが触れたい意思決定。ミーティングのペース。関係の境界。彼らが好む支援の種類。
その明確さがなければ、メンタリングはカレンダーの予定になってしまう。それがあれば、関係は学習エンジンになる。
70-20-10ルールを設計のない知恵として扱うのをやめる
70-20-10の考え方は数十年にわたりリーダーシップ開発に存在してきた。それはあまりにも頻繁に繰り返されるため、人々は実際に20%や70%を設計しているかどうかを検討するのをやめてしまう。ほとんどの組織はそれを開発フレームワークというよりもスローガンとして扱っている。
ギャラップの長年の研究から分かっていることは、リーダーシップの成長が重要な経験を通じて加速するということだ。ストレッチアサインメント。新しい市場。部門横断的な仕事。失敗とその後の回復。リアルタイムの意思決定への触れ合い。メンタリングは、誰かをこのような経験につなげるときに強力になる。それがキャリアを前進させる20%だ。
メンタリングは、一般的なアドバイスや週ごとの課題の表面的な議論に限定されると弱くなる。キャリアは能力を拡大する挑戦を通じて成長する。メンタリングはそれらの挑戦へのアクセスを作り出さなければならない。会話の中でそれらを回避するのではなく。
最高のメンタリングは別のプログラムではない。それは強力な仕事が実際にどのように行われるかへのアクセスだ
新興リーダーたちは、最も意味のある能力開発の瞬間を同じように描写することが多い。彼らは技術的には資格のない部屋に招待された。彼らは上級リーダーがどのように準備し、躊躇し、議論し、調整し、判断するかを見た。彼らは仕事の背後にある技術と自信の背後にある規律を見た。多くの人が、最も強力なメンタリングは正式なプログラムや割り当てられたペアリングからではなく、実際の決定が形成される様子を観察することを信頼されたことから来たと言う。その露出は、どんな構造化されたセッションよりも彼らを形作った。
このようなメンタリングはシステム化できない。それは、たとえ短時間でも扉を開くリーダーに依存している。
メンタリングはパフォーマンスだけでなくアイデンティティを構築すべきだ
最高のメンターはスキルを開発するだけでなく、誰かが最も強い状態でどのような人物であるかを理解するのを助ける。彼らは方向性の感覚を形成するのを助ける。彼らは誰かが将来の役割についてどう考えるかに影響を与える。彼らは成果だけでなく、アイデンティティに貢献する。
それがメンタリングの、構造化されたプログラムを通じて複製できない部分だ。それは関係の中に存在する。
メンタリングは早期に始まるとき、強みに合致するとき、実際の経験につながるとき、明確な契約に従うとき、メンターを「獲得する」というエリート主義的な論理を避けるとき、プログラムではなく人を構築するときに機能する。
それ以外はすべて活動にすぎない。
組織がメンタリングを再び重要なものにしたいなら、それをシステムとして扱うのをやめ、人の未来を成長させる最も効果的な方法の一つとして扱い始めなければならない。
