オルガ・ファインゴールド氏は、NRGのリーダーシップ・組織開発シニアディレクターとして、企業が文化を構築し成長を促進する方法を探求している。
私はスタートアップが重要な転換点で同じ過ちを犯すのをよく目にする。例えば、企業がIPO後や、シリーズCやDの資金調達後、あるいは投資家が「成長すべき時だ」と宣言した時などだ。そのタイミングで、創業者やリーダー、取締役会は、製品やチーム、文化を構築してきた粘り強い経営陣を、ベテランや名門出身の人材と交換してしまう。
2010年にヒューレット・パッカード（HP）がレオ・アポテカーを招聘した例を考えてみよう。同社はハードウェアからサービスやクラウドへの戦略的シフトを望んでおり、彼はエンタープライズソフトウェアの豊富な経験を持っていた。これは正しい判断のように思えたが、アポテカーは実務重視の人物で、前の雇用主が成功するために行ったことしか知らず、その「なぜ」を理解していなかった。HPに必要だったのは、ゆっくりと動き、同社のニーズに合った形で変革を実行できる人物だった。
ベテラン経営者の採用は常に書面上では良く見える。しかし、あまりにも頻繁に、その移行は最終的に基盤を分断するひび割れを生み出す。より企業的な環境では、この状況を「臓器不全」と呼ぶのを耳にしたことがある。しかし、失敗の原因は正確には何なのか？多くの場合、それはビジネスリーダーがアーキテクトをビルダーと取り違えたからである。
組織に必要な3タイプのリーダー
では、投資家が「成長すべき時だ」と言ったり、新しい視点を取り入れるよう促したりする時、組織は何ができるのか？必要なリーダーについて戦略的に考えることだ。スケールアップに関しては、チームに欲しい3種類のリーダーがいる：アーキテクト、ビルダー、そしてデザイナーだ。
アーキテクトとは、優れた企業で長年働いてきた経営幹部や上級リーダーのことだ。彼らは良い仕事とプロセスがどのようなものかを知っており、そのプレイブックを説明できる。次のステップに進む時、これらのプロフェッショナルは洗練されたスケールの物語を携えて面接に臨む。しかし、設計の良い家を認識することと、一から家を建てる方法を知ることには違いがある。アーキテクトはしばしばルールを暗唱するが、それらを生み出した条件を再現する能力に欠ける。彼らは配管、配線、足場が家を支える必要な要素であることを忘れてしまう。
ビルダーは袖をまくり上げて基礎を注ぎ、壁を組み立て、予期せぬ問題を解決する人たちだ。これらのリーダーが構造的な問題を発見すると、彼らは興奮してその課題に取り組む。ビルダーは曖昧さの中で成功する。なぜなら、彼らは秩序が存在しなかった場所に秩序を作り出さなければならなかったからだ。しかし、これらのリーダーにもスキルギャップがある。方向性がなければ、彼らは家が実際にもっと部屋を必要としているかどうかを振り返ることなく、ただ建設し続けるかもしれない。
ここでデザイナーの出番となる。これらのリーダーはギャップを埋める。彼らはアーキテクトの設計図を参照しながら、ビルダーの技術を尊重できるからだ。彼らは「この会社をどのような存在にしたいのか？そこに到達するには何が必要か？」と問いかける。そして、非常に意図的な方法で答えをまとめる。
組織を整える方法
アーキテクトを雇うことは間違いではない。たとえ、ビジョンはあるが計画のない新しいリーダーの下で働く多くの従業員がそう感じたとしても。問題は、アーキテクトだけを雇うことだ。組織をスケールアップする際には、3つのタイプのリーダー全てが必要だ。しかし、彼らを迎え入れる方法については慎重でなければならない。
アーキテクトの採用
確かに、これらの質の高いリーダーはビジョンと洗練さをもたらすが、彼らを雇う前に、実際にビジネスの構築を支援した経験があるかを確認しよう。彼らの経歴から何を得たいのか、それが本当に必要なものかを自問しよう。アーキテクトを迎え入れることで起こりうる結果、例えば彼らがどのように文化を助けたり傷つけたりする可能性があるか（新しいリーダーはどちらか、あるいは両方を行う可能性がある）を考えよう。もしアーキテクトタイプの経営者が必要なら、他のリーダーを尊重し受け入れる文化の構築をどのように支援できるか？壊れていないテーブルをひっくり返さないよう、どのように役割のペースを調整できるか？
もしリーダーシップチームと取締役会がアーキテクトを迎える圧力を感じているなら、まず他の場所でその才能と視点を得られるかどうかを検討しよう。例えば、献身的なビルダーが何人かいるだろうか？もしそうなら、コーチングと育成でビルダーの一人を昇格させることを検討できるかもしれない。
ビルダーの採用
ビルダーを迎え入れ、彼らの成長に投資するのは常に適切なタイミングだ。これらのリーダーに行きたい場所を示し、彼らの技術を拡大するためのツールを与えよう。ビルダーとともにスケールアップする際には、次の質問を念頭に置こう：
• ビルダーがより広い視野を得るためにどのように支援できるか？
• 彼らが大局を見るために十分に離れられるよう、どのようなネットワークに参加すべきか？
• ビルダーが他の成功方法を受け入れるよう、どのように奨励できるか？
• 彼らが車輪の再発明を避けるには、どうすればよいか？
デザイナーの採用
ディレクターや副社長の役職を埋める際には、ビジョンを実行可能な計画に変換し、ビルダーを否定せずに昇格させることができるデザイナーを探そう。このような人材を見つけるのは難しいが、特にアーキテクトも採用する場合は、彼らが確実にテーブルに着く必要がある。採用時には以下を考慮しよう：
• ビジョンと実行の間にどのような障害があるか？
• この摩擦を減らすためのソリューションやプロセスは何か？
• テーブルに着くべき人で、まだ着いていない人は誰か？
革新的で回復力のある組織は、アーキテクト、ビルダー、デザイナーのバランスの取れたチームによって構築される。スケールアップに関しては、優秀さを輸入することではなく、偉大さを描写できる人と実際に創造できる人の違いを知ることが重要だ。
