私はキャリアの初期段階で、レジリエンスは耐久力と同義だと考えていた。徹夜作業をこなし、深夜のテイクアウトを食べ、パニック発作や差し迫った破滅感を「乗り越える」ことが誇りだった。第一世代のアメリカ人として、感情について話さず、弱みを見せないよう教えられた。不安に対する文化的に受け入れられたアプローチは、ただそれを押し通すことだった。
この考え方が投資銀行業界での時代とインターネット黎明期の私を定義していた。ストレスに直面すると、私の対応は純粋に反応的だった。歯を食いしばり、より速く、より強く走り、それを乗り切るだけだった。それは終わりのない、絶え間ない、容赦ないマラソンのように感じられた。しかし、プロとしての成功（パワースーツや恥ずかしいほど高価なネクタイを含む）を収めるにつれ、物質的な財産は幸福をもたらさないことに気づいた。絶え間ない過酷な労働は、私をバーンアウトさせ、目的から切り離してしまった。
これは「有害なレジリエンス」の時代を象徴するものだったが、当時はそれを表現する言葉を持っていなかった。それは、あらゆる代償を払って生産性を追求し、無制限の処理能力を要求し、人間の限界を超えて頑張る人々に報いるハッスル文化だった。私はその競争に夢中になりすぎて、ひたすら頑張ることが当たり前だと思い込んでいた。
ウォール街の文化は、この問題が蔓延している唯一の文化ではない。例えば、看護職の研究では、「レジリエンスの負担が、システム上の欠陥に対処するのではなく、個人に課せられていることは、学生に限ったことではない」とされている。
聞き覚えがあるだろう。
転機となった経験：違いを認識する
私の視点を本当に変えた転機は、単一の壊滅的な出来事ではなく、対話とCalmでのメンタルヘルスケアへの旅によって導かれた深い省察だった。真のレジリエンスは、キャリア初期に耐えた有害な概念とは根本的に異なることを学んだ。
辞書ではレジリエンスを「不運や変化から回復したり、容易に適応したりする能力」と定義している。
真のレジリエンスとは、課題や困難に直面したときに適応し、回復し、成長する能力だ。それは自己への思いやりと、自分の境界線や人間としての限界を尊重する知恵に根ざしている。私のベストセラー本『Recharge』では、ストレスとバーンアウトの専門家であるアディティ・ネルルカー博士との対話を通じて、この違いが明確になった。博士は、真のレジリエンスは必要なときに「ノー」と言う能力を称えると説明した。
この洞察により、私は自分の人生を見つめ直すことを余儀なくされた。喫煙、不十分な睡眠、夜のスコッチといった古い対処法が、私のメンタルバッテリーを消耗させていたことに気づいた。最終的に、短期間の激しい頑張りとそれに続く長期の強制的な回復期間よりも、一貫性と存在感の重要性を理解した。常に身体的・精神的なストレスにさらされていれば、私は壊れてしまうだろう。
私はチームや家族との一貫性と存在感を選ぶことにした。この決断が、一つの会話、一つの境界線から持続可能な強さを構築する始まりとなった。
リーダーシップアプローチの変革：共感と明確さ
真のレジリエンスを構築する私の旅は、「乗り越える」モデルから共感と徹底的な透明性に根ざしたモデルへと移行し、リーダーシップスタイルを根本的に変革した。
まず、自己への思いやりを採用する必要があった。マインドフル・コンパッション・センターの共同創設者であるクリスティン・ネフ博士は、「自己への思いやりがあれば、私たちは良い友人に与えるのと同じ優しさとサポートを自分自身に与える」と書いている。
私はいつも自分に厳しかった。個人的にも職業的にも、より脆弱になることを自分に許すことで、メンタルの健康を弱点としてではなく、強さの源として見るようになった。今日、私は過去には決してしなかったことだが、サポートネットワークとより多くを共有している。
この個人的な変化は、すぐに他者をリードする方法に影響を与えた。CEOとして、私はしばしば「レッド」ゾーン—うまくいっていないことを処理する—で時間を過ごす。この絶え間ない問題解決は精神的に疲れる。組織全体のこのストレスを軽減し、明確さをもってリードするために、私は自分のレジリエンス—そして私のチームのレジリエンス—を育むための3つの意図的な領域に焦点を当てた：
1. 透明性と共有責任（「なぜ」を伝える）
私のチームは、特に再編成や市場の下降局面などのハイステークスな状況では、明確さと文脈が必要だと学んだ。リーダーはしばしば困難な真実を伝えることに消極的だが、自分が正しい道を歩んでいるかどうか常に疑問を持ち、心配することは大きなストレスを引き起こす。今、私は透明性をもってリードしている。私たちは取締役会と経営陣の両方と共有される単一の数字セットを維持し、それによって2つの異なる説明を維持する内部的な複雑さを排除している。
さらに重要なことに、私たちは戦略の背後にある「なぜ」を伝えている。従業員が古い優先事項を取り除くことなく、常に業務負荷が「積み重なる」ため、常にバーンアウト状態にあると感じると、彼らはフラストレーションを感じ、自分の仕事が重要ではないと感じる。組織の優先事項と目標について透明性を持つことで、すべての従業員が自分の仕事が全体的な戦略にどのように適合するかを理解し、リーダーシップが無知であるという感覚を軽減する。
2. 共感と傾聴（指標を超えたリーダーシップ）
従業員が生産的であるためには、彼らが仕事をしていないときに何が起きているかを理解する必要があることに気づいた。共感をもってリードするということは、ストレスが仕事の要求だけでなく、慢性的な世界的問題、経済的懸念、介護責任、個人的な問題などからも生じることを認識することを意味する。
この共感を育むために、私は「リスニングツアー」を使用して、異なるチームと時間を過ごし、彼らが全体的にどのように感じているかを理解している。この意図的なコミュニケーションは、情報が失われる可能性のあるループを閉じるのに役立つ。私は（私の本でインタビューした元アップルCEOのジョン・スカリーが提唱する）「チーフリスナー」の哲学を採用し、常に会話の最後に発言することを目指している。このアプローチにより、すべての声が聞かれ、若手スタッフが上司やCEOの前で自己検閲することを防ぐ。
3. 健全な境界線の設定
メンタルウェルビーイングを促進する上で真正なリーダーシップを発揮するには、リーダーは期待する行動をモデル化する必要がある。私はより明確な線引きを学んだ。例えば、月に3週間の出張を月に4〜5日に減らした。重要なのは、コミュニケーションの境界線を設定したことだ。週末に仕事をしても、従業員が仕事から切り離すべきであることを確実にするために、月曜の朝までメールを遅らせる。この意図性は、慢性的なストレスにつながる「常時オン」の考え方を防ぐ。
私の最終的な目標は、メンタルヘルスに関する会話を「彼ら」の問題から「私たち」のことへと移行させることだ。COVID-19パンデミックの集団的トラウマにより、ストレスとバーンアウトは業界や文化を超えて誰にでも影響することが明らかになった。真のレジリエンス—高いパフォーマンスと誠実なセルフケア、思いやりのバランスを取ること—を構築することで、私はハイステークスな決断を通じてだけでなく、チームへの持続的な共感をもってリードするために必要な明確さと強さを見出し、私たちをより強い会社にした。
