エコノミスト誌の最近の記事（HRが世界を席巻した方法）は注目すべき傾向を指摘している。HR部門は他のほぼすべての企業機能よりも急速に拡大している。人員は増加し、CHRO（最高人事責任者）の報酬は上昇している。この機能は10年前と比べて、文化、戦略、リスクに関する意思決定により近い位置にある。
しかし、HRは本当に企業活動を「席巻」しているのだろうか？多くのリーダーはそうではないと言うだろう。HRは依然として戦略的影響力の不均衡さを批判されている。従業員のエンゲージメントとウェルビーイングは意味のある改善を見せていない。そして多くの組織では、HRは数十年前とほとんど変わらない見方をされている—現代的な言葉を使った人事管理にすぎないと。成長は確かに実在するが、その意味はより慎重な検討を要する。
この傾向の背後にあるものを理解するために、私は何十年もこの分野の進化を見てきた人物に話を聞いた。デイブ・ウルリッヒほどHRの軌跡に深い影響を与えた思想家はほとんどいない。人材、リーダーシップ、組織に関する彼の研究—そしてHRの目的はステークホルダーに価値を創造することであるという彼の長年の見解は、現在何が起きているかについてより微妙な解釈を提供している。
彼の分析は鋭い—重要なのは成長そのものではない。成長が示しているのは、競争力のある業績の基本システムとしての人材、リーダーシップ、組織の総合的な強さである。HRが成長しているのは、企業が「人に関する仕事」をより重視しているからではなく、HR周辺の仕事が変化したからだ。テクノロジーはもはやそれ自体で持続可能な優位性を生み出さない。戦略は重要だが、実行はその下にある能力システムに依存している。市場は今、組織が提供できるかどうかを示す無形資産に報いている—今日だけでなく、繰り返し提供できるかどうかに。
AIが競争条件を平準化し—HRが実際に価値を創造する場所を露呈させる
エコノミスト誌の記事は、AIがすでにHRの一部を侵食していると指摘している—特に情報、管理業務、反復可能なプロセスに根ざした業務だ。履歴書のスクリーニング、ポリシーの起草、報告書作成、文書化はすべて自動化によって迅速かつ安価になっている。HRがこれらのタスクによって定義されるなら、拡大の論理は崩壊する。
ウルリッヒ氏はこれを別の角度から捉えている。AIが情報業務を標準化するにつれて、HRの管理業務の違いは目立たなくなり、差別化要因ではなくなる。すべての企業が同様のワークフローを自動化し、同様のポリシーを生成できるようになると、優位性は別の場所に移る—人的能力へと。
AIは定型的なHRタスクの価値を圧縮する。それは人間だけができる仕事の価値を高める：判断力、協力、紛争解決、リーダーシップの明確さ、戦略的整合性、そして違いを超えてチームが協働する能力だ。
採用ワークフロー全体を自動化する企業を想像してみよう。メカニクスは迅速になる。しかし、パフォーマンスは依然として、マネージャーが適切に選考し、期待を設定し、信頼を構築し、変化する優先事項を理解する手助けができるかどうかにかかっている。AIは入力を容易にする。能力が出力がモメンタムを生み出すかどうかを決定する。
これが多くの報道が見落としている部分だ：AIはHRを排除するのではなく—最初から競争優位性を生み出さなかったHRの部分を排除するのだ。残るのは、組織が不確実性を乗り越えることを可能にする能力システムである。
無形資産が経済指標になった
HRを取り巻く圧力—文化、信頼、リーダーシップの一貫性、DEI（多様性・公平性・包括性）の疲労、ウェルビーイングへの期待—は単なる内部力学ではない。それらは外部シグナルになっている。
ウルリッヒ氏はしばしば、無形資産が市場評価に組み込まれていると指摘する。予測可能な収益、一貫した戦略、人的能力はすべて企業の将来の倍率を形成する。投資家は文化の安定性、リーダーシップの深さ、後継者の厚み、実行の信頼性に注目している。顧客はますます雇用主の評判をブランド価値の一部として見ている。規制当局は労働力の慣行により注意を払っている。
これらの変化は、なぜHRの権限が拡大したかを説明している。HRが求めたからではない。取締役会や投資家が今フォローしている指標が、HRが管理すべき能力システムに大きく依存しているからだ。財務にもそれが表れている。ガラップ社（私の雇用主）は、HRのコストが実際にどこにあるかを理解したいなら、それは最前線ではない—そのチームがどれほど大きくても。それは上級層にある：ディレクター、VP、他の役割を調整するために設計された役割だ。
それは譲れない問いを残す：各層はどのようなビジネス価値を創造するのか？
その明確さがなければ、成長は能力ではなく、経費になる。
HRの中核的貢献としての一貫性
より大きなHR機能が自動的により良い結果を生み出すわけではない。拡大を意味あるものにするのは、HRが一貫性を生み出す能力だ—企業がどこに向かっているかと、人々がそこに到達するのを助ける条件を結びつけることだ。
戦略的一貫性は方向性と優先事項について明確さを与える。文化的一貫性は、人々にそれらを実現するためのスキル、成長の道筋、条件を与える。この2つが一緒に動くとき、能力が構築される。それらがずれると、戦略が理にかなっていても実行は遅くなる。
ここでHRの役割が中心的になる。この機能はリーダーシップに十分近く方向性を理解し、従業員に十分近くそれをサポートするルーティンと期待を形作る。AIはHRのタスクを迅速にすることができる。ツールは管理負担を簡素化できる。しかし、方向性と能力を整合させることは依然として人間の仕事であり、それはHRが最大の違いを生み出す場所だ。
一貫性はプログラムやポリシーではない。それは組織が自分自身を別方向に引きずることなく、一方向に動くことができるポイントだ。そしてそれは、HR機能の拡大が能力の成長になるかどうかを決定するHRの拡大した権限の一部である。
HRの台頭の背後にある真実（そして機会）
目に見える傾向はHRの拡大だ。より深い変化は、人的能力がパフォーマンスの基本システムとして台頭していることだ。テクノロジーは同等性を生み出す；能力は差別化を生み出す。
HRの拡大するフットプリントは、単にその変化の組織的シグナルである。
ウルリッヒ氏がリーダーにしばしば思い出させるように、能力はプログラムではない—それは戦略が移動できるようにするシステムだ。HRの拡大は単にその真実の組織的シグナルである。
報告されているHR役割の急増は表面に過ぎない。より深い動きは、組織の健全性と将来価値が今判断されるレンズとしての人的能力の台頭だ。そしてその変化は、職務数や拡大する権限以上に、HRが次に何になるかを定義するだろう。
