アニル・パンタンギ氏は、フォーチュン500企業で影響力のある取り組みを推進してきた、受賞歴のあるAIおよびプロダクトリーダーである。
多くの企業のAI施策は失敗している。莫大な投資と強力なテクノロジーへのアクセスがあるにもかかわらず、プロジェクトは停滞したり、意味のあるビジネス価値を生み出せないことが多い。その理由はテクノロジーの問題であることはほとんどない。根本原因は、戦略と実行の間に存在する持続的なギャップにある。
このギャップは、連携して機能する2つの重要な役割、すなわちビジネスアーキテクチャとプロダクト管理によって完璧に埋められる。AI投資を顧客の勝利に変えることを目指すリーダーにとって、このパートナーシップを理解し強化することは、技術的な好奇心から企業の具体的な成果へと移行する助けとなる。
AIプロジェクトが躓く本当の理由
AIへの熱意は、アプローチにおける基本的な弱点を覆い隠すことが多い。多くの企業は限定的なアプリケーションを超えてスケールすることに苦戦しており、一般的な非技術的な落とし穴を示している：
• 曖昧なビジネス目標： AIが解決すべき具体的なビジネス課題が明確でない。
• 脆弱なデータ基盤： 高品質で、アクセス可能かつ適切に管理されたデータの必要性を過小評価している。
• プロジェクト思考ではなくプロダクト思考の欠如： AIを進化し学習するプロダクトではなく、一度きりの実装として扱っている。
• 測定フレームワークの不在： 技術的なモデル精度を超えた成功を定義し追跡する能力がない。
これらはエンジニアリングの課題ではない。戦略と集中的な実行の失敗である。
ビジネスアーキテクチャ：戦略的な設計図
ビジネスアーキテクチャは、主要な取り組みに対する企業全体の「なぜ」と「何を」を提供する助けとなる。AIにおいて、その役割はすべての取り組みが戦略的な目的に基づき、スケールのために設計されていることを確実にすることである。
目的の定義
まず、目的を定義する助けとなる。ビジネスアーキテクトは、AI施策を企業の戦略的目標に直接結びつけることを目指す。彼らは重要な問いに答える：「AIはどこで我々のビジネスに最も価値を創造し、それはなぜか？」これにより、無作為なAIの行為を防ぎ、真に重要なことに投資を集中させる。
基盤の構築
同様に重要なのは、基盤を構築することであり、組織の全体像を提供しながら、AIが影響を与えるバリューストリームとデータフローをマッピングする。この明確さは、データガバナンスの確立、リスク管理、シームレスな統合の計画に不可欠である。AIはビジネスに単に付け加えるのではなく、ビジネスに組み込まれなければならない。
プロダクト管理：価値を生み出すエンジン
ビジネスアーキテクチャが戦略的方向性を設定するなら、プロダクト管理は反復的で顧客中心の実行エンジンを提供できる。それはAIに不可欠な特定の思考モデルを植え付けることで「どのように」に対処する。
測定可能な成果への集中
プロダクトマネージャーの主な仕事は、価値を定義し提供することである。彼らは「生まれながらにレポート可能」な哲学を支持し、すべての機能が最初から価値を証明するために必要なデータを生成するように設計されていることを確実にする。彼らは広範な戦略的目標を、モデル精度を超えて収益の向上、コスト削減、顧客満足度などのKPIを含む明確な成功指標を持つ具体的なプロダクト機能に変換する。
学習と適応の推進
プロダクト管理では、核心的な信条がある：データが証明するまで、すべての機能は仮説である。この実験的な考え方はAIではさらに重要である。これは、実験室に置かれた99.99%の精度を持つモデルよりも、安全な環境で実世界のフィードバックを収集している90%の精度のモデルの方が良いということを意味する。
この哲学は「這い、歩き、走る」アプローチを奨励し、小さく制御された実験から始め、そこから学び、徐々にスケールアップする。このアジャイルなアプローチはリスクを最小限に抑え、最終的なソリューションが有用で採用されることを確実にする。
実行のための手袋のようなパートナーシップ
真の力は、これら2つの役割が足並みを揃えて働くときに解き放たれる。このパートナーシップは、高レベルの戦略から現場での実行への直接的なラインを作り出すことができる。
「這い、歩き、走る」モデルの実際を考えてみよう。ビジネスアーキテクチャは戦略的目標を特定できる：「サービスをパーソナライズすることで顧客離れを15%削減しなければならない」。これが「なぜ」である。
プロダクト管理はこれを実行可能なロードマップに変換できる。「第3四半期に、小規模な早期採用顧客セグメント向けにAI搭載のレコメンデーションエンジンを立ち上げる。エンゲージメントとチャーンへの影響を測定し、その後改良する」という「這い」の段階を定義することで「どのように」に答える。
このパートナーシップは、有望なパイロットから、主流の組織が依存する完全にスケールされた企業全体のソリューションへと、ソリューションが「キャズム（溝）」を成功裏に越えるのを確実にする助けとなる。アーキテクトはビジョンがスケーラブルであることを確実にし、プロダクトマネージャーはその価値を証明する。
リーダーシップのプレイブック
C層、テクノロジー、プロダクトのリーダーは、以下の3つの戦略を検討すべきである：
これらの役割を高める。 ビジネスアーキテクトとプロダクトマネージャーがAI戦略の議論の場に席を持つことを確実にする。
統一された計画に向けて指示する。 ビジネスアーキテクチャの設計図なしにテクノロジー計画を受け入れないこと。実験と反復的な価値提供の原則に基づいたプロダクトロードマップを要求する。
プロジェクトだけでなく成果に資金を提供する。 明確に定義されたビジネス成果と、それを達成するためのプロダクト主導の「這い、歩き、走る」アプローチを持つAI施策に向けて投資判断をシフトする。
AIの成功は偶然ではない。それは設計され、管理される。リーダーにとって、指示は明確である：アーキテクトとプロダクトマネージャーが一体となって働くよう権限を与えること。彼らこそが持続可能なAI価値の真の推進者である。
