対立によって生じる摩擦がイノベーションとブレークスルーを生み出す。ただし、それを巧みに導けるリーダーがいる場合に限る。その方法を紹介する。
多くのリーダーは対立を避けたり、対立がないことを誇りにしたりする。しかし、感情知性の高いリーダーは、対立が成長に変わり、回復力とつながりを生み出す可能性を理解している。対立の欠如は、チーム内のより大きな問題や見逃された機会を示している可能性がある。
対立は避けられないものだ。しかし職場では、最小限に抑えるべきもの、避けるべきもの、最悪の場合は失敗の兆候として扱われることが多い。2024年職場の対立状況レポートは、対立が組織の機能にいかに深く根付いているかを示している。このレポートによると、職場の対立の32%は管理職レベル間で発生し、22%はライン管理者とチームメンバー間で、20%は上級リーダーと経営幹部の間で発生している。
この調査はまた、職場の対立が人と組織の両方に深刻な影響を与えることを示している。従業員の半数以上（55%）が個人的に攻撃されたと言い、半数近く（48%）がいじめを受けている。大多数（88%）が対立によって士気が低下するのを目にし、18%がプロジェクトの崩壊を引き起こしたと言い、23%は対立が解決されなかったために退職している。
職場の対立は単なる対人関係の問題ではない。それは、認識されず対処されないままだと、緊張したメールのやり取りや居心地の悪いチーム会議を超えて波及する可能性のある、文化、エンゲージメント、パフォーマンスの問題だ。リーダーにとって、これはもはや対立を時折のHR問題として扱うのではなく、対立を通じてリードし、摩擦を成長、信頼、より大きな連携の機会として活用する方法を学ぶ必要があることを意味する。
共感はリーダーが対立を乗り切り、パフォーマンスを向上させるのに役立つ
The Empathy Edgeポッドキャストでの会話で、パフォーマンスコンサルティング会社Take New Groundの共同創設者であるダン・トッキーニは、ほとんどの経営幹部が難しい会話を避けており、その結果、「あなたが進んで持とうとしない会話があなたの文化になる」と警告している。この「問題について話さない」という暗黙のルールは、従業員がフィードバックを控え、コラボレーションが苦しみ、政治が支配するという形で現れる可能性がある。
Seattle Conflict Resolutionの創設者であるクリスティン・スコットがポッドキャストインタビューで語るように、「私たち全員が、本当に私たちの神経を逆なでするものについて弱点を持っており、そこでは客観性をすべて失います。しかし、その古い問題に取り組むことはできます」。リーダーにとって、この取り組みは、対立に率直に対処する文化を構築するために必要な感情的な存在感と成熟さをモデル化する鍵となる。
生産的な職場の対立は、リーダーが共感と思いやりと責任のバランスを取るときに繁栄する。最近のフォーブスの記事で共有されているように、「パフォーマンスと共感が対立する場合でも、共感的な環境は常にパフォーマンスだけを重視する環境よりも優れたパフォーマンスを発揮するでしょう」。オープンな対話と対立を可能にする心理的安全性を提供するために、リーダーは緊張に振り回されるのではなく、その緊張に向き合い、何が本当に起きているのかを理解しようとする必要がある。
対立を機会に変える3つの核心的実践
早めに対応する
対立がエスカレートするまで待つのはギャンブルだ。職場の対立状況調査の回答者全体の82%が、エスカレーションを防ぐための戦略として早期介入を支持している。ハーバード交渉プログラムのブログによると、職場の不和の3つの最も一般的な原因はタスク、関係、価値観の対立であり、異なる解決策が必要な場合もある。その場では控えめにする方が簡単で「親切」に思えるかもしれないが、実際にはチーム内に不安を生み出すことになる - これは決して共感的ではない。明確なフィードバックループとリアルタイムのチェックインのためのスペースを作ることで、小さな亀裂が深い溝になる前に探ることができる。
会話の基盤として構造を使用する
職場の対立が企業に年間数十億ドルの損失をもたらしていることを考えると、その影響は間違いなく大きい。これにより、リーダーがシステムに明確な対立解決の道筋を組み込むことが重要になる。フォーブスの寄稿者であるジュリアン・ヘイズII氏が書いているように、「米国の従業員は週平均2.8時間を対立の処理に費やしており、これは3590億ドルの生産性損失につながっている」。これに対処する一つの方法は、リーダーとそのチームが自分たちの対立スタイルを明確にすることだ。そして、トッキーニが彼のポッドキャストインタビューで強調しているように、効果的な解決構造には4つのステップが必要だ：
- 問題を明確に名付ける
- それがどのように現れるかの具体的な例を提供する
- それが与えた影響を共有する
- 各当事者がその問題にどのように貢献したかを認める
対立能力をモデル化する、完璧さではなく
職場の対立状況レポートでは、管理者のわずか27%が対立解決に「非常に熟練している」と評価された。これは大きなギャップだ。しかし、それは共感を第一に考えるリーダーが自分自身や他者に完璧な対立解決を期待する必要がないという機会でもある。代わりに、彼らは少しの対立と摩擦がイノベーションを起こし、私たちが何をしているのかを問い、別の方法があるかどうかを考えるために必要であることを認識している。そしてこのため、彼らはその摩擦の中に少し長く留まることで、率直さと脆弱性をモデル化することができる。
バランスの取れたリーダーシップが対立を乗り切るのに役立つ
対立は常に不快なものだが、優れたリーダーシップとは、毅然とした態度と共感のバランスを取ることを意味する。それは「ここで何を認識する必要があるのか？」と問い、そして勇気と思いやりを同等に持って会話に踏み込み、対立を成長に変えることだ。
