多くの組織が価値観を妥協するプレッシャーに屈する中、最高のブランドはそれらの価値観をマーケティングスローガンとして扱いません。彼らは価値観を業務、組織構造、企業文化に組み込み、リーダーと従業員の両方にとっての羅針盤として活用しています。
真の取り組みが重要です。2022年のギャラップのレポートによると、米国の従業員のわずか23%が、自分の組織の価値観を業務に適用できると強く同意しています。2023年のメイヨークリニックによるメイヨークリニック・ヘルスシステム全体の387の臨床ユニットからの調査結果のレビューでは、従業員が認識する組織の価値観へのコミットメントが、スタッフの幸福感、帰属意識、エンゲージメントの重要な予測因子であることが示されました。これらの調査結果は、リーダーが行動の誠実性を示せず、価値観が事業全体に明確に現れていない場合、従業員のエンゲージメントと幸福感が低下することを示しています。自らの価値観に忠実であり続けるリーダーは、利益以上のものを代表する企業の管理者として、永続的な信頼性を構築します。
では、ビジネスリーダーはどのようにして実践的かつ永続的な方法で自らの価値観に忠実であり続けることができるのでしょうか？
核となる価値観を公に明確に定義する
価値観を公に明示的に宣言することで、企業は何を重視しているかについての疑念を取り除きます。それらを従業員、ステークホルダー、パートナー、そして一般の人々にとって容易に理解でき、目に見える形で観察可能な具体的な行動として定義することが重要です。この明確さは、不確実性や変化の瞬間において指針となり、組織の行動を動かす原動力が何であるかを全員が理解できるようにします。
意思決定の中心に核となる価値観を据える
ビジネスの目標と方向性を設定する際、リーダーは大小の決断において価値観をレンズとして使用しなければなりません。リーダーが意思決定の最前線にそれらの価値観を維持できなくなった瞬間に、ミスアラインメントが始まります。宣言された原則に矛盾する選択は企業文化に亀裂を生み、従業員と顧客があなたが主張する価値観を信じなくなると、信頼性が薄れていきます。
説明責任の仕組みを作る
価値観はウェブサイトや企業のマーケティング資料だけに存在するものであってはなりません。それらは採用プロセス、業績評価、チーム目標に組み込まれ、組織のあらゆるレベルで反映されていることを強化する必要があります。クライアントや顧客は、あなたの会社のシステムが掲げている価値観と一致していることを知りたいと思っています。
核となる価値観を一貫して体現する
すべての従業員が情熱を持って取り組む価値観を企業が持つとき、それは組織のあらゆるレベルの各人に見られ、ビジネスを成長・発展させるために構築されたすべてのシステムに組み込まれ、日々の活動に統合されています。企業のリーダーは、一貫した行動を通じて誠実さを示し、信頼を構築することができます。
以下のリーダーたちは、自社の価値観をシステム、構造、組織文化に組み込み、日々の行動を通じてそれらの価値観を体現しています：
ベン・コーエンとジェリー・グリーンフィールド（ベン＆ジェリーズ）ベン＆ジェリーズの創業者たちは、最初からアイスクリームブランドに社会活動を組み込みました。彼らの社会正義の提唱と企業ミッションは切り離せません。長年にわたり、彼らは人種的公正、気候変動、投票権、世界平和について原則に基づいた公の立場を取ってきました。また、製品品質、経済的報酬、進歩的な社会的影響に焦点を当てた3部構成のミッションを確立しました。販売される1パイントごとに、ビジネスがポジティブな変化のためのプラットフォームになり得る、そしてなるべきだという彼らの信念を強化しています。創業者たちは2000年に会社を売却しましたが、「社会的ミッション、製品品質、会社のマーケティング方法、ベン＆ジェリーズの商標の使用」を保護する独立した取締役会を設立しました。コーエン氏は2025年11月5日にXプラットフォームで投稿しました。彼らの価値観は今もブランドの中心にあります。
イヴォン・シュイナード（パタゴニア）パタゴニアは、ビジネスが地球に貢献すべきだという考えを中心に構築されました。イヴォン・シュイナードのリーダーシップの下、同社は持続可能な素材を採用し、サプライチェーンの説明責任を強化し、「このジャケットを買わないでください」などのキャンペーンで過剰消費に挑戦しました。2022年、シュイナードはパタゴニアが常に責任あるビジネスとして存在することを確実にするという彼のコミットメントを固めるため、パタゴニアの所有権をパタゴニア・パーパス・トラスト（会社の更新された価値観を保護するために作られた）とホールドファスト・コレクティブ（気候保護に焦点を当てた非営利団体）に移転するという前例のない措置を取りました。これは象徴的なジェスチャーではありませんでした。シュイナードはパタゴニアの将来の利益を環境活動に恒久的に振り向けたのです。
ハムディ・ウルカヤ（チョバーニ）チョバーニは、ビジネスが機会を拡大し、それを運営する人々を高めるべきだという信念に基づいて設立されました。ハムディ・ウルカヤはその哲学を、業界標準をはるかに上回る初任給を提供し、充実した福利厚生を提供し、大規模な株式付与を通じて従業員に所有権を与えることで実行に移しました。彼はまた、チョバーニの施設全体で何千人もの難民を雇用し、他の企業にも同様の行動を促す、難民雇用の熱心な支持者でもあります。人材に関する取り組みを超えて、チョバーニの仕事はより広範な価値観を反映しています：食品を善の力として使用し、アイダホ州南部のモバイルフードハブのようなコミュニティイニシアチブに投資し、栄養価が高くアクセスしやすい製品を革新することです。2019年のTEDトーク「反CEOプレイブック」で、ウルカヤは企業は利益よりも人を優先すべきだと主張しました。この哲学がチョバーニの文化と公的アイデンティティを形作ってきました。
価値観に基づいたリーダーシップは完璧である必要はありません。しかし、従業員と顧客はリーダーに対して、自分たちが何を重視しているかについての明確さ、それらのコミットメントに一貫して行動する規律、そして妥協する方が簡単な場合でも踏ん張る勇気を期待しています。リーダーが自らの決断と行動を価値観に根付かせるとき、彼らは財務的成功以上のものを代表する企業を構築します。従業員はこの違いに気づきます。彼らは行動の誠実性を示し、本当に言行一致するリーダーを信頼する可能性がはるかに高いのです。
