UCL（ユニバーシティ・カレッジ・ロンドン）のコリン・フィッシャー教授に尋ねれば、最高のコーチは答えるより質問するものであり、最も効果的なリーダーは指示するより問いかけるものだと教えてくれるだろう。
この原則は一見単純に思えるが、なぜ優れたリーダーシップがこれほど稀なのかを説明している。リーダーが上位に昇るにつれ、好奇心と確信の比率は逆転しがちだ。これは単に構造的な問題である。地位が上がるほど質問は減り、自らの認知的卓越性への入力は狭まっていく。
これは一部には構造的な問題だ。上級リーダーは、どの道を選ぶべきか延々と問い続けることではなく、決断を下すことで評価される。また文化的な側面もある。肩書きが上がるほど、無知を認めたり、まだ学んでいないことがあると認めたりすることは威厳を損なうように感じられる。
そして最後に、純粋な時間的制約がある。1日に15の会議をこなすCEOは、自分の専門分野外の深い読書に対して評価されることはない。
皮肉なことに、学習の限界収益率は、リーダーが自分の専門分野を超えて探求するときにこそ最も高くなることが多い。経済学では、限界収益率は次の1単位の努力から得られる追加的な利益を測る。知識に適用すると、新しい分野を読むために費やす次の1時間は、すでに知っていることを強化するためのもう1時間よりもはるかに大きな見返りをもたらす可能性がある。
したがって、リーダーにとっての本当の問いは、学ぶべきかどうかではなく、耳を傾ける価値のあるアイデアをどこで見つけ、その学習のための時間をどう確保するかということだ。
読者としてのリーダーシップ
書籍は、人類が知る中で最も活用されていないリーダーシップツールである。
ウォーレン・バフェットが高い収益を上げてそれを再投資するビジネスを説明する概念を借りれば、書籍は最も一貫した複利効果をもたらす機械だ。ブリーフィングメモや取締役会資料と異なり、書籍は時間をかけて書かれている。リーダーは何十年、時には何世紀にもわたる思想と、自分のスケジュールで、自分のペースで向き合うことができる。
研究によると、手に持って重みを感じる実体のある書籍を読むとき、私たちはより深く理解することが示されている。立ち止まり、熟考し、読み返すという物理的な行為は、フィードをスクロールするだけでは決して得られない方法でアイデアを統合することを可能にする。書籍は、デジタルコンテンツが積極的に妨げようとする持続的な注意力を要求する。まず、読書するリーダーは、気を散らすことで収益化される世界で集中する能力を取り戻す。
しかし、リーダーシップを読者性として捉えることの利点は、それをはるかに超えている。
アドバンテージ・メディアの創業者兼CEOであるアダム・ウィティは、経営者が出版を通じて権威を築くのを支援するキャリアを築いてきた。彼は、多くのリーダーが執筆を夢見る一方で、最高のリーダーは読書から始めると指摘する。「目標は幅広さであり、自我ではない」と彼は言う。
幅広く読書するリーダーは、複雑な状況をナビゲートする際に活用できる視点、メタファー、モデルをより多く持っている。
「世界最高のリーダーたちはこれを本能的に理解している」とウィティは続ける。「彼らは読書し、幅広く読み、読書という行為を通じてリーダーシップを育んでいる」
幅広い読書は、システム思考の能力を拡大し、領域を超えてアイデアを借用し、分野間の橋を架ける方法である。この実践は最高レベルで見られる。バラク・オバマの年間読書リストは、彼の知的食事の幅広さを示すため、文化的イベントとなった。ビル・ゲイツの夏の書籍リストはテクノロジー界の必読書となった。
そしてこのサイクルは自己強化する傾向がある。ウィティが観察するように、「ほとんどの著者はまず読者である。執筆の衝動は何年もの学習の後にのみ生まれる」
ここで、読書が著者性に複利的に発展し、著者性がリーダーシップの権威に複利的に発展することがわかる。ウィティが説明するように、「著者性は権威なしには空虚であり、世界がどこに向かっているかを知ることは、自分自身が幅広く読まなければ得難いものだ」
オライリー・メディアの社長であるローラ・ボールドウィンは、同じ議論を支持する別の視点を提供している。
流通している物理的な書籍の数は過去の数十年と比べて少ないかもしれないが、知識との関わりは拡大している。「リーダーの頭に注ぎ込まれるべき知識をより多く必要とするAIブームを超えて、人間性の側面がある。リーダーたちはより速いペースでより多くを求めているため、時代に応える著者がより多く必要とされている」
ボールドウィンが指摘しているのは、リーダーたちがより速く、より多くの知識を求めているが、表面的なものは許容できないという文化的変化だ。書籍は、それを求める人々に深さを提供する唯一のフォーマットである。
ボールドウィンは特にAIについてより明確に考えることに関して、この変化を直接目の当たりにしてきた。「一部のCEOは、この話題について考え、書いている専門家の間で成長しているコンセンサスが後者にあるにもかかわらず、人々を可能にするのではなく置き換えることを最初から考えている」と彼女は警告する。
彼女のより広い懸念は、新しいテクノロジーを採用する急ぎの中で、リーダーたちが思考を拡大するのではなく狭める危険性があることだ。「私たちはまだループの中に人間を必要としており、それには書籍の両側、つまり書くことと読むことの両方が含まれる」と彼女は思い出させる。
熟考を要求する書籍は、その人間のループを維持する数少ないメディアの一つである。
これらのポイントを総合すると、シンプルな考え方の変化が必要だと主張している。リーダーは自分自身を単なる意思決定者としてではなく、偉大な作品や他者の思想の読者として見なければならない。そして、余暇としての読者ではなく、リーダーシップの本質的な行為としての読者である。
ローラ・ボールドウィンが私たちに思い出させるように、「最終的に、長続きするリーダーは学び続ける人たちだ。変化のペースはますます速くなるだろうが、それを導く知恵は、本と向き合い、次の四半期よりも長く考え、世界を作り変える前にアイデアによって自分自身を作り変えることをいとわない人々から来るのだ」
複利効果をもたらす初期の優位性
習慣は時間とともに複利的に増加し、リーダーシップにおける成功は単一の輝かしい瞬間の産物ではない。代わりに、何十年にもわたって強化または弱体化する日々の選択の蓄積から生まれるものだ。読書はそのような習慣の一つである。
スタンフォード大学教授で『システムズ・リーダー』の著者であるロバート・シーゲルは、業界を超えた回復力のあるリーダーを研究してきた。彼の研究は、一つの特性を何度も強調している：インプットを拡大する能力だ。「最も賢明なリーダーは、前提に挑戦するために多様な視点を求める」と彼は説明する。
これを日々の実践に早期に組み込むリーダーは、新たな責任を引き受けるたびに複利的に増加する優位性を持つ。
シーゲルはこれをシステム思考として枠組みづける。「消火活動をやめよ。今を超えて考えよ」と彼は主張し、成功するリーダーは即時の要求と長期的なイノベーションのバランスを取る人々だと指摘する。
ほとんどのリーダーは素早く反応することで評価されるキャリアを積むが、長期的に成功する人々は一歩下がってパターンを見ることができる。あるいはシーゲルの著書が私たちに思い出させるように、彼らはシステムのレンズを通して世界を見る。彼らは他の人が見逃す接続を識別し、システムの一部の変化が全体に波及することに気づく。
これがシーゲルが今日のリーダーシップはもはや指揮統制ではないと強調する理由の一部だ。「古いリーダーシップモデルはもう機能しない。地理、テクノロジー、グローバルショックがゲームを変えた」とシーゲルは言い、「最高のリーダーは心理的安全性を作り出し、不確実性を認め、共に問題解決する」と述べている。
そしてこの適応の要件は時間とともにますます強くなっている。「レベルアップを決して止めるな」とシーゲルは強調する。読書と熟考を習慣として育むリーダーは、自分の業界に先んじて進化するための原材料を自らに与えている。
この洞察は、ビル・ゲイツや他の大企業のリーダーだけに限られたものではない。
中小企業はさらに多くを得られる可能性がある。クラックス・アナリティクスのCEOであるジェイコブ・ベネットは、中小企業のオーナーが日々曖昧さに直面していると説明する。「彼らが本当に求めているのは、困難な時期をナビゲートし、ビジネスを構築し、起業家として繁栄するのを助けてくれる信頼できるアドバイザーだ」と彼は言う。
小規模組織のリーダーにとって、異なる分野への接触は、特に不確実性に直面したときに借用できるモデルを提供する。
変化のペースは、よりスマートなアドバイザーの必要性をさらに緊急にしている。「物事は非常に速く変化しており、これを最初に感じるのは中小企業だろう」とベネットは説明する。
インフレ、関税、規制の変化は一夜にして利益率を圧迫する可能性がある。リーダーはこれらの圧力が来ることを常に予見できるわけではないが、それに反応する準備ができていることを確認できる。
シーゲルは、経験豊富なリーダーでも他の場所でシステムがどのように機能するかを研究することから利益を得ると付け加える。「システムリーダーは、まず他の場所でシステムがどう機能するかを見る必要がある場合もある」
この比較学習の行為はショートカットとなる。リーダーは危機に直面するまで待つ必要はない。彼らは他の人がすでにどのようにそれに直面したかを研究できる。
ここでの教訓は明確であり、採用しやすい。幅広い読書の習慣を早期に始めるリーダーは、複利的な優位性から恩恵を受ける。
読者としてのリーダーシップのループ
追求する価値のあるものと同様に、課題はしばしば始めることにある。リーダーは時間が限られた世界に生きている。旅行、会議、決断が起きている時間すべてを奪い合う。したがって、読書の行為は贅沢ではなく、実践として構造化されなければならない。
常に3冊の本をローテーションさせておくことが有用なループだ。
1冊目はアイデンティティの本で、通常は自分がなりたい人物をモデルとした自伝や回顧録だ。2冊目は実践の本で、戦略、交渉、または業界固有のものなど、現在の役割に直接関連するものだ。3冊目は、これまで学んだことのない分野からの探索の本だ。
必ずしもそれらを読み終える必要はない。実際、完読は他者の文章から学ぶことには無関係だ。それらを手元に置き、毎日少なくとも1ページを読むという習慣が重要なのだ。リーダーはしばしば1ページの累積的な力を過小評価する。1年で何百ページになる。10年で何千ページになる。そして持続的な接触の行為は、心の働き方を変える。
読んだことを忘れることさえ、プロセスの一部となりうる。認知科学は、忘却が学習に不可欠であることを示している。重要なのは完璧な記憶ではなく、断片を新しいパターンに統合する能力だ。目標は暗唱することではなく、習慣を生かし続けることだ。
そして何よりも、目標は決して学ぶことをやめないことだ。
