テクノロジー企業にとって、初期の成功は贈り物であると同時に罠にもなりうる。かつて企業を止められない存在にした同じ製品やシステムが、容易に企業を安住させてしまい、いつの間にか真の進歩を妨げる障壁へと変わってしまうのだ。
では、テクノロジー企業はどうすれば、最初に市場シェアを築いたイノベーションへの推進力を維持できるのだろうか？多くの業界リーダーは、イノベーションを四半期ごとの成果物として管理するのではなく、生きた進化するプラクティスとして育てることが答えだと言う。以下では、Forbes Technology Councilのメンバーたちが、テクノロジー企業が短期的思考から脱却し、彼らを偉大にした原点—実際の問題を解決し、未来のために構築し、想像力を確固として主導的立場に置くこと—を再発見する方法を共有している。
問題解決に軸足を置き続ける
イノベーションは年に一度の取り組みであってはならない。企業が成長するにつれ、創業の原点となった基本—実際の問題を解決したいという欲求—を見失いがちになる。チームが問題解決に軸足を置き続けることで、次の四半期を超えて考え、短期的思考や目新しいものに気を取られることを避け、常に完璧でなくても未来のための解決策に集中する力を得られる。-ブリタニー・グリーンフィールド,Wabbi
保護された「フューチャーラボ」部門を創設する
成熟したテクノロジー企業が短期的思考を払拭し、真のイノベーションを再燃させる効果的な方法の一つは、別のチャーター、予算、ガバナンス構造の下で運営される保護された「フューチャーラボ」部門を創設することだ—本質的には小規模で半自律的なR&Dサンドボックスである。唯一のKPIが「これは未来の可能性に針を動かすか？」という空間を確保しよう。-エリック・ウィルソン,Press Ganey
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「長期的賭け」チームに6週間の実験を実施させる
予算、時間、顧客アクセスを持つ保護された「長期的賭け」チームを作る。6週間の実験を実施し、弱いアイデアは排除し、牽引力のあるものには倍増投資する。四半期ごとの収益ではなく、学習と意思決定の質を測定する。経営陣の支援を確保し、四半期中の混乱を避け、コンプライアンスよりも好奇心を、アウトプットよりも成果を優先する。-ニキル・アグラワル, Pazago Inc.
四半期ごとの指標よりも好奇心を優先する
イノベーションの停滞から脱却するために、テクノロジー企業は好奇心を再び呼び覚まし、四半期ごとの利益よりも優先する必要がある。チームに「何が売れるか」だけでなく「次は何か」を探求する力を与える。長期的なR&Dに投資し、大胆なアイデアに報い、イノベーションと目的を再び結びつける。真の進歩は、ビジョンが評価を上回るときに始まる。-バラジ・アドゥスパリ
ハイプサイクルを避ける
創業者として仕事をきちんと行っていれば、市場ニーズを特定し、それを満たすものを構築しているはずだ。問題は、毎週新しいイノベーショントレンドが出現することだ。関連性を保つために常にピボットすれば、目的を見失ってしまう。明確なミッションとビジョンを中心に据え、それを頻繁に再確認し、新しい流行を追いかける衝動に抵抗しよう。-ルイス・ウィン＝ジョーンズ,ThinkData Works
短期的な利益を超えて考える
短期的な利益を最適化することは一部の人には最適に思えるかもしれない。他の人々は、長続きする遺産を築くよう促すインセンティブについて考える。次の四半期だけを考えることは、傭兵的な考え方につながり、人材の採用やモチベーション維持、投資家の信頼維持にも問題が生じる。つまり、次の四半期の観点からも、結局は負けることになる。-ウカシュ・バルトシュチェ,Wisent
発見を促すために「失敗割当」を義務付ける
テクノロジー企業は「失敗割当」を義務付け、チームに四半期ごとに70%以上の失敗確率を持つプロジェクトを追求させるべきだ。これらの失敗しそうなプロジェクトは、企業自身が日常的に直面しながらも無視している問題を対象にする必要がある。Spotifyが従業員に自分たちのワークフローの痛点を修正するために時間の10%を費やさせたとき、彼らは偶然にも主力製品となる機能を発明した。-サラ・チョードリー,Ice Innovations
実験と戦略的ビジョンのバランスを取る
概念実証やパイロットプロジェクトを通じて新興技術を継続的に実験することは、イノベーションに不可欠である。同様に重要なのは、外部ネットワークと一貫して関わり、1〜3年のロードマップを定義することで「5,000フィートの視点」を維持することだ。この戦略的バランスにより、テクノロジー企業は進化するテクノロジーと変化するビジネスニーズの最前線に立ち続けることができる。-ラム・ティヤギ,City of Aurora
顧客の痛点に焦点を当てる
短期的思考から抜け出す唯一の方法は、顧客の痛点を中心に戻すことだ。企業がユーザーを悩ませるものを修正することに執着するとき、真のイノベーションが生まれる。収益は目標ではなく、副産物となる。-アジャイ・ジャヤゴパル,Storylane
「未来イノベーションラボ」を設立する
四半期駆動型の考え方から脱却するために、企業は即時の緊急性を持たない問題の解決に焦点を当てるべきだ。一つのアプローチは「未来イノベーションラボ」を設立することだ—生産性、持続可能性、顧客体験などの長期的な課題に取り組む小規模なチームである。これらのチームは、即時の収益ではなく、アイデア、プロトタイプ、洞察の強さで評価されるべきだ。-サジス・ゴピナス,Marlabs LLC
焦点を分割する
サイクルを断ち切るために焦点を分割しよう。エンジニアリング担当SVPが率いる組織に今日のロードマップを実現させ、CTOが率いる別の組織に明日のブレークスルーを担当させる。イノベーションは長期的なものであり、短期的な目標から構造的に保護されている場合にのみ繁栄する。-クリシュナ・ゴギネニ,Cohesity
専任チームを通じてイノベーションを制度化する
イノベーションの停滞から脱却するために、テクノロジーリーダーは専任チームを構築し、大胆なアイデアが四半期ごとのプレッシャーの重みなく繁栄できる文化を育むことで、イノベーションを制度化する必要がある。この意図的なアプローチは単なる戦略ではなく、今日最も画期的で永続的なテクノロジー企業を支える実証済みのプレイブックである。-ペンタ・ラオ・マラパトラ,BreakthroughT1D
目的と俊敏性を優先する
短期的な利益よりも長期的なビジョンを優先しよう。急速に変化する世界では、短期的な利益はすぐに消えてしまう。組織は明確な目的を定義し、その目的に固定されながらも変化に対応できる俊敏性を構築する必要がある。-パビトラ・サイキア,Truist Bank
長期的影響に結びついた実験に報いる
短期的思考から脱却するために、テクノロジー企業は目的主導型のイノベーションを再燃させる必要がある。四半期ごとの利益ではなく長期的な影響に結びついた実験に報いる「フューチャーラボ」を設立し、トレンドを追いかけるのではなく、実際の体系的な問題を解決することにR&D、顧客との共創、リーダーシップのKPIを整合させる。-サンジョイ・サルカール,First Citizens Bank
AIを活用してアイデアを迅速にテストする
AIと部門横断的な創造性スプリントを組み合わせる。既存のものを最適化するだけでなく、企業はAIを使用してデザイン、エンジニアリング、ビジネスチーム全体で大胆なアイデアを迅速にテストできる。機械駆動型の探索と人間の想像力のこの組み合わせは、四半期に縛られた思考から脱却し、真のイノベーション文化を再発見するのに役立つ。-ギリダール・ラジ・シン・チョウハン,Microsoft
内部の非効率性を解決する
内部の非効率性を解決することにイノベーションの焦点を当て直す。AIを適用して隠れたプロセスの摩擦を明らかにすることで、テクノロジー企業は創造性を活性化し、意思決定を加速し、新しい価値を解き放つことができ、四半期ごとの緊急性ではなく、運用の卓越性が長期的なイノベーションの基盤であることを証明できる。-クリス・ブラウン,VASS Intelygenz
あらゆる部門からアイデアを募る
イノベーションは多くの源泉から生まれる可能性がある。車輪の再発明に専念する内部委員会を形成しよう。新鮮なアイデアと問題のために異なる部門から他のメンバーを招待する。従業員が「ショップトーク」をしたり、既存のアイデアを拡張したりする時間を提供し、意見を交換する。適切な時間と努力が与えられれば、単純な2分間の思考が6桁のブレークスルーを引き起こすこともある。-グレッグ・ヤング,Uniform Law Commission
長期的な近代化計画を構築する
テクノロジー近代化のための長期計画は戦略的優位性である。私たち全員が先を行き、活用できる新しいイノベーションを計画する必要がある。私たちは、物事を完了するのに現在かかる時間と、より効率的になるためにテクノロジーを使用する新しい方法を比較して追跡している。このマインドセットは成功に不可欠だ。-ジェーン・メイソン,Clarifire
長期目標とノーススターメトリクスを定義する
四半期ごとのループを断ち切るには、明確な長期目標に仕事を結びつける。問題とその重要性を定義し、いくつかの測定可能なノーススターメトリクスを設定し、シンプルなステージゲートを持つ実験のための時間と予算を確保する。短期的なマイルストーンを達成しつつも、持続的な進歩を導くための合理的なタイムラインを持つロードマップを維持しよう。-エディ・アザド,Parsec Automation
「イノベーション筋肉」を鍛える
組織の「イノベーション筋肉」、つまり変革の障壁を乗り越えるための回復力と適応力を構築し鍛えることは不可欠である。オープンなコラボレーションと継続的な学習を通じてアイデアが交換される文化を育むことは、イノベーションを促進するだけでなく、企業を俊敏で未来志向に保ち、成長し、目的を持って実行し、チーム間で知識を共有する力を与える。-ジョー・デパ, EY
