リンダ・アレン＝ハーディスティ氏は信頼されるエグゼクティブコーチとして、リーダーの個人的成長と企業の成長をサポートしている。 | アレン＝ハーディスティ・リーダーシップ・グループ。
かつてリーダーシップそのものは、将来有望なリーダーたちにとって魅力的なものだった。優秀な従業員には明確なキャリア開発の道筋があった。知識と専門性を高め、より多くの責任を担い、他者を率い、組織内で昇進するにつれて評判と収入の可能性を拡大していくというものだ。
しかし、かつては明らかなステップアップと見なされていたものが、今では業務負担の増加、長時間労働、ワークライフバランスの悪化につながることが多い。リーダーは日常業務を超えた責任を担うことが期待されており、従業員の個人的問題、メンタルヘルスの課題、職場の絶え間ない不確実性への対応などが含まれる。
最高のリーダーになり得る人々—しばしば静かで内向的な個人—は、これらの追加負担を考えると、手を挙げることにさらに消極的だ。リーダーシップの素質を示す若い従業員たちは、妥当な疑問を投げかけている：リーダーの役割に就きたいだろうか？彼らはリーダーシップの地位に就いた場合、どのように時間を使うことになるのかについて懸念を示している。友人や家族との時間が減り、全体的な生活満足度が低下することを心配している。
ピープルアナリティクス企業Visierの2023年の調査によると、現在の従業員のわずか38%が「現在の組織で人材マネージャーになることに関心がある」と回答し、「残りの62%は個人貢献者のままでいることを望んでいる」。ここには性別による違いも見られる。女性の32%に対し、男性の44%が人材管理職に関心を示している。
組織が直面している本当の問題は、リーダーシップ候補者の不足ではなく、リーダーシップ自体の魅力が低下していることにある。
人材育成に関心を持つリーダーの育成
今春、私がチームリーディングについて教えたプログラムで、優れた若手リーダーの資質をすべて備えた参加者を観察した。彼は積極的で、共感力があり、話しやすい人物だった。彼は初対面の他の参加者とうまく協力し、興味深いアイデアを提供し、グループで思慮深い質問をしていた。
しかし、プログラムの最後に彼はこう言った。「経験豊富なリーダーたちと一緒に仕事をした後、正直に言わなければなりません。チームを構築し率いることの重要性と、そのために必要なことを知った今、私はリーダーの役割に就きたいかどうか確信が持てません」。これを聞いたときは衝撃的だった。なぜなら、彼は私が新興リーダーに求めるすべての能力を備えていたからだ。
これは孤立した問題ではない。私がコーチングしているリーダーたちは、部下がまだ管理レベルでリーダーシップの責任を果たすスキルを十分に持っていないため、一貫してより多くの仕事を引き受けていることに気づいた。その結果、上級リーダーは通常の責任に加えて、このギャップを埋めるためにさらに多くの時間と労力を投資しなければならない。
私がコーチングしたあるCEOは、エグゼクティブチームの力学と取締役会メンバーの期待を管理することに苦労していた。彼女は、C級幹部の一人が緊急性の欠如を示し、それがエグゼクティブチームレベルの同僚に継続的な悪影響を与えていると指摘した。
別のクライアント、比較的新しい地位に就いたエグゼクティブリーダーは、彼の上司もまたリーダーシップの役割に十分な準備ができていないと語った。彼らは旧式の態度に固執していた。変化する状況に適応して人々を導くのではなく、単にタスクと機能を管理することが自分の役割だと考えていたのだ。私のクライアントはリーダーとして成果を出すプレッシャーが高まっていたが、周囲の現在のリーダーレベルではそれをサポートする体制が整っていないと感じていた。
チームを率いることは、過去に比べてより複雑なリーダーシップ能力となっている。実際、私たちはまだチームを効果的に率いることの意味を定義している途上にあり、リーダーシップの役割のために人材を育成する私たちの見方は、チームを率いるために必要なことの現実に追いついていない。リーダーになりたい理由として「他者の育成」を挙げる声をほとんど聞かないことに、私は非常に懸念している。
私は、私たちが間違った人々にチームの責任を任せているのではないかと危惧している。私たちには共感力、自己認識、静かなリーダーシップに根ざしたリーダーがもっと必要だが、適切なスキルを持つ人々は、自分が関連付けられるロールモデルが十分に見当たらないため、自らを候補から外しているかもしれない。
より大きなリーダーシップの対話の再構築
雇用主の肩には過度の責任が重くのしかかっている。組織だけが新世代のリーダーを育成し、多様な労働力を世話する責任を負うことはできない。私たちには、リーダーシップの役割への関心を引きつけ、よりリアルなリーダーへの道筋を設計するために、政府、ビジネス、メディア、教育機関にわたる複合的な取り組みを含む、より包括的で調整されたアプローチが必要だ。私たちは対話を再構築し、リーダーシップの再設計について大きく挑戦的な問いを投げかける必要がある。
リーダーシップの役割は、従業員が職場にもたらすすべての複雑さの所有権を取る、すべてを包含するものでなければならないのだろうか？リーダーシップは永遠のものでなければならないのか—それとも誰かがリーダーシップの役割を果たし、個人貢献者の役割に戻り、その後別のリーダーシップの役割に移ることができるのか？リーダーにより多くのサポートとコーチングを提供し、彼らの仕事をより孤立せず、サイロ化しないようにするにはどうすればよいのか？多面的なコミュニティサポートシステムはどのようなものになるだろうか？
上級リーダーはまた、彼らに報告するリーダーの育成において自分たちが果たす積極的な役割を再構築する必要がある。これはHRやリーダーシッププログラムの仕事ではない。CEOは今や、トレーナー、メンター、コーチ、ロールモデルなのだ。私の最も成功しているクライアントたちは、コーチングのマインドセットを採用し、最高の学びの場は今この瞬間に起きていることだと認識している。優れたリーダーは、次世代のリーダーを発掘し、私たちが最も必要とする資質を育むための創造的な方法を模索している—たとえそれらの資質が自分自身のものとまったく異なっていても、あるいはむしろ異なっているからこそ。
