先週、私はマーガレット・ウィートリーが「理性の島」と呼んだものをリーダーがどのように作り出せるかについて書いた。それは、チームメンバーに周囲の混沌と不確実性から一時的な安らぎを提供する、つながり、信頼、意義ある仕事のマイクロクライメイトである。
これは素晴らしい考えだが、もっと高い目標を目指すこともできるだろう。組織内で少数のリーダーが理性の群島を形成するのではなく、海面を下げて水面下の大陸を露わにすることができたらどうだろうか？それはエイミー・エドモンドソンが最近のディナーで捉えた希望に満ちた可能性だ。彼女が示唆したように、組織生活は混沌と不確実性の中で安全な避難所を提供できるかもしれない。
組織が真の安全な避難所となるためには、気遣うリーダー個人だけでなく、システム全体に浸透するつながりと信頼への共有された持続的なコミットメントが必要だ。これは常に全員を幸せや快適にすることを意味するわけではない。人間が組織化するとき、彼らは妥協する：グループが長期的にメンバーの利益に貢献するという確信がある限り、グループへの参加は快適さや幸福に左右されないことに同意するのだ。人々は、同僚やリーダーが共通の原則と相互のケアによって結ばれていると信じる必要がある。
政治哲学では、この妥協には名前がある：社会契約だ。そして、組織と同様に機能する社会では、リーダーはそれを管理する責任を真剣に受け止める。
組織の信頼と社会契約
この考え方は新しいものではない。ホッブズからロック、ルソーに至るまでの政治哲学者たちは、社会がどのように結束するかを探求してきた。メンバーは会員資格の利益と引き換えに、個人の力の一部を自発的に譲渡する。社会契約は、メンバーが制度的権力を行使する人々の行動と意図を信頼するときに成立する。信頼が崩壊すると、社会契約も崩壊し、個人は同意を撤回する。十分な規模でこれが起こると、崩壊につながる。
組織内でも同じ力学が適用される。社会契約が成立するためには、組織内の意思決定が誠実に行われ、その運営原則によって導かれていると人々が信じなければならない。これは、不確実性が高まり、コミットメントが試される大きな混乱の時代には特に困難だ。先週の記事で議論したように、これは容易に防衛的な組織化につながり、組織の決定が戦略や価値観ではなく不安によって導かれることになる。
社会契約を管理するリーダーは、3つの永続的な責任を真剣に受け止める：
ケア：人々の安全を確保する責任
身体的、心理的、職業的に。以前書いたように、これはリーダーに組織心理学研究者のジャンピエロとジェニファー・ペトリグリエリが「心理的に存在する」と呼ぶものになることを求める。存在感のあるリーダーは、抑制されていない感情に向かうのではなく、「他者とその場の課題に向けて行動を方向づける」。彼らは他のすべてが混沌としているときに、目的と価値観に人々を根付かせる。彼らは不安を否定せずに抑える。安全とは快適さではない。それは調整だ。
参加：声が共有された目的を形作ることを保証する責任
帰属感は感情ではなく、参加の機能だ。真の関与がなければ、コミットメントは薄れる。人々は他人の計画を実行するだけでなく、組織のストーリーに貢献する必要がある。これもまた、ペトリグリエリ夫妻のリーダーシップの存在感の説明と一致しており、それは異なる声が組織のアイデンティティと未来を形作ることを招く。
率直さ：動きの中の真実を表現する責任
人々は完全な透明性を期待しているわけではない。彼らは嘘をつかれないことを期待している。真実が停滞すると、システムは憶測と皮肉で満たされる。率直さは、私たちが主張することと実際に行うことの間のギャップが広がりすぎないようにする。
これらは哲学的な抽象概念ではない。これらは効果的な協力の基本要素だ。社会契約を維持し、防衛的な組織化を防ぐには、リーダーが文化を通じて流れる感情を調整するのを助ける必要がある。これは組織および人間心理学において、保持、または「不確実な時代に何が起こっているかを別の人、多くの場合権威者が包含し解釈する方法」として説明されている。
組織の信頼を再構築するための実践
社会契約は美辞麗句だけでは維持できない。その強さは、組織が上記の責任を真剣に受け止めているという深く抱かれた確信から来る。その確信は、組織全体で一貫したリーダーシップの習慣によってのみ作り出すことができる。優先すべきいくつかを紹介する：
対話のための場を設ける、物語を押し付けない
不確実性が高まると、組織はしばしば物語を急いで作り出す—安定を約束するが会話を閉じるメッセージングだ。
社会契約を管理するリーダーは、物語を検証し意味を求めるための定期的な静寂の瞬間を作り出す。これらの容器は、参加者が不快感の中で安全に座り、境界を保ち、複雑さと矛盾をナビゲートできる保護された空間だ。
これらの静寂の瞬間は、人々に息をつく瞬間を与え、計画、生産、学習、反省のリズムに新しい要素—意味づけ—を加える。
小さなメンテナンス行為を通じてつながりを大切にする
私たちが何をするか、私たちが誰であるか、そして私たちがなぜここにいるのかの間には継続的な会話がある。これら3つすべての交差点にあるのは、私たちがどのようにつながるかだ。
組織内で人間のつながりが崩壊すると、アイデンティティと目的も同様に切り離される。文化は精査への恐怖に傾く。人々はパフォーマンス的な能力と自己防衛を優先する。システムは意図せずに、一緒に学ぶのではなく、功績を独占し責任を回避することに報いる。
つながりのある人々は、自分自身、互いに、そして彼らの機関に責任を持つ強さと柔軟性を持っている。管理者はそれらの社会的絆を構築する機会を探す。それは時に、会話から引きこもった人に気づいたり、対立後の反省と修復を促進したり、他の人が言うことをためらうことを名指しすることを意味する。
つながりは説明責任のインフラだ。人々が誠実さとケアを通じてつながり続けるとき、組織は完全性を失うことなく圧力を吸収することができる。
価値観を可視化する儀式と内省的空間を作る
帰属感は宣言されるものではなく、参加を通じて構築される。文化はミッションステートメントによって形作られるのではなく、シグナルとインセンティブのパターンによって形作られる。MITのエドガー・シャインはこれらを「一次的埋め込みメカニズム」と呼んだ。誰が意見を求められるのか？誰の努力が認められるのか？どのような行動が報われるのか？これらの質問への答えは、文化メモよりもはるかに多くを語る。
管理者はそれらのパターンを明示的にする。彼らは立ち止まって、「私たちの働き方を通じて何を伝えているのか？」そして「誰の視点がこれを深めるだろうか？」と尋ねる。これらの質問が仕事のリズムの一部になると、帰属感はイニシアチブであることをやめ、反射になり始める。
シンプルで安定した儀式—チェックインでミーティングを開始し、感謝で終了し、新しいまたは部門横断的な声を決定に招く—は包摂を目に見え、習慣的にする。
このように構築された帰属感は自己強化的になる。それは人々が日々互いのために現れる方法を通じて自らを更新する。
コミットしているが捕らわれていない
最近、ジャンピエロ・ペトリグリエリはリーダーシップを愛の行為として考えるという挑発的な呼びかけをしている。感情としてではなく、関係へのの勇気あるコミットメントとしてだ。「それは私たちが一人でいるよりも安全で自由を感じる関係だ」と彼は説明する。「より正確には—私たちがコミットしているが捕らわれていないと感じる関係だ」。
ジェニファー・ガーヴェイ・バーガーはこのアイデアを実践に持ち込む。最近のウェビナーで彼女が主張するように、愛とは圧力の下でも好奇心、交わり、ケアに向かう選択だ。リーダーが寛大さとつながりを中心に置くとき、絆はより強く柔軟になり、不快感は生産的になり、卓越性が現れる。言い換えれば、愛はシステムを変革する。
これはエドモンドソンがディナーで描写した安全な避難所のように聞こえる。人々がコミットしていると同時に自由を感じ、保護されると同時に挑戦されるとき、それが組織が外の世界が混沌としていても意義ある仕事が行われる場所になるときだ。
リーダーシップの任務は確実性を提供することではない。それは、すべてが不安定に感じるときに人々が一緒に働くことを可能にする脆弱な合意を管理することだ。ケア、参加、率直さを大切にすることで、組織を不安を生み出す機械から真の安全な避難所に変えることができる。リスクを排除するからではなく、不確実性に共に立ち向かうことを安全にするからだ。おそらくそれから、私たちは制度的衰退の時代に組織の信頼を再構築し始めることができるだろう。
