デボシュリー・サルカー氏はTitan.ium Platformのマーケティング責任者である。
今日の急速に変化するビジネス環境において、マーケティングはもはや単なるサポート機能ではなく、中核的な成長エンジンとなっている。しかし、多くの企業は、脆弱または規模の小さいマーケティング体制を構築することで、知らず知らずのうちに自社の成功を妨げている。私はこれを身をもって経験した。小規模なチームが戦略から需要創出、クリエイティブ制作、分析まで「すべてをこなす」ことを期待されていたのだ。結果は予測通りだった：機会損失、燃え尽き症候群、そして企業の野心に追いつけないマーケティング機能。
高成長環境でマーケティングをリードしてきた経験から、経営陣がマーケティングの役割を過小評価したり、戦略的・戦術的人材のバランスに適切な投資を怠ったりすると、組織全体の速度が低下することを学んだ。この記事では、なぜそれが起こるのか、構造的なギャップを早期に特定する方法、そして測定可能な成長を真に推進するマーケティング組織を構築するためにリーダーが取るべきステップを探る。
小規模マーケティングチームの神話
多くの企業は少人数のマーケティングチームからスタートし、同じ数人に戦略、実行、需要創出、コンテンツ制作、デジタルキャンペーン、ソートリーダーシップ、顧客エンゲージメントを処理することを期待する。小規模チームは集中力と規律によって多くを達成できるが、特に企業が拡大するにつれて、2〜3人が現実的に達成できることには厳しい限界がある。
私の初期のリーダーシップ役割の一つで、これを身をもって経験した。2人のマーケティングチームで、認知度の構築、営業支援、イベント実行、デジタルプレゼンスの維持をすべて同時に行うことが期待されていた。しばらくの間、純粋な決意で乗り切ったが、すぐに亀裂が現れた：キャンペーンの遅延とクリエイティブの行き詰まりだ。紙の上では「スリムで効率的」に見えた体制が、実際には持続不可能なものとなった。
教訓は明確だった：スリムであることは無限の能力を意味するわけではない。小規模チームは、適切なサポート、ツール、構造がなければ、規模を拡大して機能することはできない。
ミスアラインメントしたリーダーシップの危険性
見落とされがちな一般的な間違いは、営業やエンジニアリングのリーダーをマーケティングの責任者に置くことだ。これらのリーダーは貴重な視点をもたらすが、マーケティングには独自の専門的なスキルセット、戦略的ビジョン、クリエイティブな実行、分析的思考のバランスが必要である。
ある事例では、マーケティングが営業に報告するリーダーシップモデルの下で働いていた。結果は予測通りだった：短期的な収益目標が長期的なブランド戦略を覆い隠し、マーケティングの役割は戦術的な実行に縮小された。キャンペーンは戦略的というよりも反応的になり、メッセージに一貫性がなくなった。それは才能の欠如ではなく、マーケティングが真に推進するものの理解の欠如だった。
マーケティングが独立性とリーダーシップの一致を取り戻すと、違いは劇的だった。キャンペーンは戦略的になり、コンテンツはソートリーダーシップを推進し始め、両方の機能が明確で定義された強みを持っていたため、営業とマーケティングの相乗効果が向上した。
戦略的リソース計画が重要な理由
マーケティングの成功には、戦略的ビジョンと戦術的実行のバランスが慎重に取られる必要がある。戦略的マーケターはブランドを位置づけ、統合キャンペーンを計画し、メッセージをビジネス目標に合わせる。戦術的マーケターはキャンペーンを実行し、コンテンツを作成し、チャネルを管理し、パフォーマンスを分析することでこれらの戦略を実現する。
私の経験では、最も成果を上げるチームは、両方の役割に意図的に投資するチームだ。チームが実行力のない戦略だけの場合、アイデアはスライド上に留まる。戦略的な監視なしに実行だけの場合、活動がインパクトに取って代わる。最適なポイントは、実行が戦略をサポートし、戦略が実行を増幅する、両方が共存できる構造を構築することにある。
企業がリソースを効果的に計画できないと、バーンアウトがしばしば発生する。同じ人々が高レベルの戦略と日々のタスクの間を常に行き来すると、クリエイティブな疲労が生じ、アウトプットの質が低下する。リソース計画は人員を増やすことではなく、バランス、持続可能性、集中力を確保することだ。
先見的なアプローチ
効果的なマーケティングリソース計画は、反応的ではなく、先見的でなければならない。キャンペーンが遅れたり成長が鈍化したりするまで待つのでは遅すぎる。将来に備えたマーケティングチームの構築について、私が学んだことは以下の通りだ：
能力のギャップを早期に特定する。
以前の役割の一つに就いたとき、マーケティングチームはコンテンツには強かったが、分析とデジタル実行の能力が不足していた。急いで採用するのではなく、コンテンツ、需要創出、検索エンジン最適化（SEO）、イベント、PR、データ分析など、目標達成に不可欠なすべての機能をマッピングし、どこが薄いかを評価した。この明確さにより、どの役割を埋め、どのスキルを社内で訓練するかの優先順位付けに役立った。
成長ニーズが到来する前に予測する。
企業は多くの場合、負担を感じ始めた後でのみマーケティングリソースを拡大する。重要なのは、今後の発売、新市場、主要キャンペーンを見据え、6〜9カ月前に計画することだ。例えば、大規模なグローバルイベントの前に、デジタルとデザインの能力を拡大し、チームがバーンアウトすることなく需要の急増に対応できるようにした。
戦略的人材と戦術的人材のバランスを取る。
すべてのマーケティングチームには、思考者と実行者の健全なミックスが必要だ。シニアリーダーが日々のタスクを実行することを強いられたり、実行が中心のチームが方向性を欠いたりすると、チームが苦戦するのを見てきた。戦略と実行が並行して走るハイブリッド構造を構築することで、ビジネスが成長するにつれて一貫性とスケーラビリティを確保するのに役立つ。
結論
適切なマーケティング構造、人材、リーダーシップの一致に投資しない企業は、製品が弱いからではなく、可視性の欠如と一貫性のないストーリーテリングのために遅れをとるリスクがある。しかし、先を見据え、マーケティングを成長機能として認識し、戦略的・戦術的能力の適切なバランスで権限を与える企業は、より速く拡大し、より強力なブランドを構築し、測定可能な結果を提供することができる。結局のところ、マーケティングチームの規模ではなく、その構造の強さと目的の明確さが重要なのである。
