ナタリー・ノーファス氏はThe Norfus Firm, PLLCの創業者兼マネージングオーナーであり、企業に対して職場文化とHR戦略について助言を行っている。
2023年、私たちノーファス・ファームは、ある大手医療機関から、特定のHRリーダーが差別的意図をもって行動したかどうかについての懸念を調査するよう依頼された。しかし調査を進めるうちに、明らかなパターンが浮かび上がってきた。それは、方針の一貫性のない適用、えこひいきの認識、バイアスに対する弱い防御策などだ。従業員たちは一貫して、HRリーダーからの透明性と説明責任の欠如を指摘し、多くの人が有色人種の従業員からの懸念が却下されたり軽視されたりしていると述べていた。
これらの発見は、意思決定を形作っている根深い文化的規範を示していた。私は、リスニングセッション、データ分析、リーダーシップコーチングを含む職場文化の全面的な評価を勧めたが、リーダーシップチームは私の提案に従わなかった。2024年末までに、クライアントは再び私に連絡してきた。まるでグラウンドホッグデーのようだった。ほぼ同一の苦情が寄せられ、唯一の違いは証言者がより怒り、より苛立ち、単に嫌気がさしていたことだった。問題は時間とともに複雑化し、真の介入がなかったことで、クワイエット・クイッティングや士気と信頼の低下といった問題につながっていた。
その経験は、私が様々な業界で目にしていることを裏付けた。職場調査は単に方針違反の「誰が」と「何を」に焦点を当てるだけでなく、その組織行動の背後にある「なぜ」も探求しなければならないのだ。
コンプライアンスのみの調査がもたらす隠れたコスト
従来の職場調査は一定の手順に従う。苦情を受け取り、証人に聞き取りを行い、方針違反を判断し、調査結果を出し、報告書を提出する。このアプローチは、調査を解決して忘れられるべき孤立した事件として扱う。しかし、従業員の期待が進化し、規制当局の監視が強化される中、組織には調査を文化的診断の機会として捉え、将来の紛争を防止できるレンズが必要だ。
多くの場合、職場での苦情は、もっと深い問題が対処されていないことを示す文化的シグナルである。私が実施した何百もの調査において、提出された苦情1件につき、同様の行動を目撃しながらも沈黙を守った従業員がさらに多くいた。2021年のAllVoicesの調査では、800人以上のアメリカ人従業員を対象に、この現象が確認された。回答者の18%が、報復を恐れて職場でのハラスメントを経験または目撃したにもかかわらず報告しなかったと答えている。
コンプライアンスのみの調査は、高価なスポット治療だ。根本原因を無視すれば、同じ診断に二度お金を払うことになる。代わりに文化を重視した調査を行えば、法的コストの削減、定着率の向上、雇用主ブランドの強化につながる。
文化重視の調査フレームワークの構築
最高水準の調査は、中立性、文脈、心理的安全性を中心に据え、パターンを明らかにする。この文化重視のアプローチには、私が長年の実践を通じて洗練してきたいくつかの重要な要素が必要だ。
• トラウマに配慮した面接技術：従来の調査面接では、攻撃的な質問や軽視する態度によって、参加者が再びトラウマを経験することがよくある。文化重視の調査では、職場の対立が神経学的に与える影響を認識したトラウマに配慮した技術を採用する。これは、面接対象者が自分に合った方法で話を語ることを許可し、感情が表面化したときに休憩を提供し、非難や不信を暗示する質問を避けることを意味する。
• 個別の事件よりもパターン分析を重視：事件を個別に調査するのではなく、部門や権力構造全体の行動パターンを分析する。私は調査テーマを追跡するための機密データベースを維持しており、それによって多くの場合、驚くべき相関関係が明らかになっている。
• 心理的安全性の評価：すべての調査では、環境の心理的安全性を評価すべきだ。私はシンプルな質問を使用している：「この懸念を直接関係者に提起したら、どうなるでしょうか？」その答えは、組織内の信頼、恐怖、コミュニケーションパターンについて多くを明らかにする。
• 文化的文脈のマッピング：事件を取り巻く文化的文脈を理解することが重要だ。最近の組織変更、チームダイナミクス、業績プレッシャー、業界特有のストレス要因を調査する。例えば、合併中に発生したハラスメントの苦情は、対人関係の対立として現れる雇用保障に関する不安を反映している可能性がある。
調査を学習ツールに変える
学習ツールとして扱われると、調査は文化に情報を与え、より強力なリーダーシップ行動、より明確な期待、より包括的なシステムにつながる。組織が調査から得られる洞察から最大の価値を引き出す方法には、以下のようなものがある：
• リーダーシップ行動の調整：調査結果は、リーダーシップの行動が組織の掲げる価値観や文化と一致しているかどうかを明らかにする。これにより、的を絞った有意義な軌道修正の機会が生まれる。
• 信頼構築：調査結果にどう対応するかによって、従業員の信頼を損なうか強化するかが決まる。明確なフォローアップを約束することで、説明責任を示すことができる。
• 方針の進化：方針を静的な文書として扱うのではなく、調査結果を活用して方針を改良することができる。
• システム設計：システムの欠陥が内部対立を生み出す方法を発見したら、将来の破綻を防ぐためのプロセス、構造、または安全策を再設計するロードマップを計画できる。
調査後の説明責任の維持
文化重視の調査における最も困難な側面の一つは、実際の変化を確実にするための勢いを維持することだ。私は、説明責任には3つの重要な要素が必要だと考えている：調査結果を重点分野に変換すること、ステークホルダーとのフィードバックループを確立すること、文化的スポンサーを特定することだ。
まず、コミュニケーションのギャップ、リーダーシップの崩壊、一貫性のないプロセスなど、調査全体で浮上するテーマを文書化し、再検討する。繰り返し発生する問題を特定することで、トレーニング、リスニングセッション、方針改訂などの文化構築の取り組みに情報を提供できる。また、変化が実現しているかどうかを評価するために、参加者と1〜2回の調査後のチェックインを行うことも重要だ。実施が成功したと思い込んで失敗する組織を私は見てきた。
最後に、調査後の説明責任を維持する重要な要素は、文化的変化を推進できる従業員を特定することだ。他の従業員から高く評価されているこれらのスポンサーは、トップダウンの指示にはしばしば欠けている草の根の信頼性を提供できる。
信頼の優位性
従業員の苦情に関しては、積極的に信頼を育み、フィードバックループを構築し、説明責任を持つことで、組織は予防と解決により適した体制を整えることができる。文化重視の調査は、信頼を構築し、システム上の問題を診断し、将来の害を防ぐための戦略的ツールだ。このプロセスを、共感をもって聞き、学び、導く機会として捉えることで、雇用主はコンプライアンスを超えて変革へと進むことができる。文化的洞察、心理的安全性、長期的な説明責任をプロセスの各ステップに組み込むことで、リーダーは対立を解決し、人々が見られ、聞かれ、守られていると感じる職場を構築する。選択すべきは調査するかどうかではなく、その調査を持続的な変化のきっかけとして活用するかどうかだ。
