ゴールドマン・サックスの予測によると、2026年はM&A（合併・買収）が活況となり、買収が再び増加すると見られている。多くの企業が時折買収を行う一方で、複数の取引を通じて成長を加速させようとする企業もある。マッキンゼーが指摘するように、「年間5件以上の買収を行う企業は、選択的にM&Aを追求する企業の2倍の速さで成長している」。
リーダーシップの分野で40年以上の経験を持ち、100件以上の買収を実行または助言してきた私の経験から言えることは、M&Aのペースを上げることで成長が加速する可能性がある一方、それに伴うリスクも大きくなるということだ。
調査によると、買収の約70〜75%が失敗し、場合によっては90%にも達することがある。失敗とは、買収した企業が意図した収益を生み出さなかったこと、つまり生み出した価値が期待（または支払った価格）に見合わなかったことを意味する。これらの統計だけでも、ビジネスリーダーに警鐘を鳴らすべきだ—買収を避けるのではなく、行うすべての取引のリスク管理を強化するために。
M&Aの基本原則の一つは、買収対象としての適合性と適切な買収価格を決定するために、企業の業務、収益性、キャッシュフローを精査するデューデリジェンスを実施することだ。しかし、貸借対照表を超えた考慮事項も存在する。
これは私がキャリアの早い段階で学んだ教訓だ。最近のコラムで述べたように、何年も前に事業部門の社長に昇進した時、買収対象企業について知る必要があるすべてのことは数字の中にあると信じていた。財務のバックグラウンドとアナリストとしての経験から、その視点は私にとって完全に理にかなっていた。例えば、我々の分析が買収したい企業を1億ドルと評価したとする。そこで8000万ドルを提示し、2000万ドルの価値を獲得できると期待した。
しかし、私が考慮しなかったのは、より全体的な視点を提供したであろういくつかの要因—買収した企業の主要な人材が業務を管理するために残ることを確保すること—だった。その詳細を見落としたことで、取引のリスクが大幅に高まった。主要な人材の多くが取引完了後すぐに退職してしまった。生産性は低下し、8000万ドルで買収したビジネスは結局4000万ドル以上の価値はなかった。
失敗したとはいえ、その買収はM&Aにおける貴重な教訓となった。以下にいくつかの教訓を紹介する：
1. 買収は不確実性を生み出す。 買収は、数多くの未知の要素に遭遇する完璧なシナリオだ。まず、関税とその影響など、買収の価値に影響を与える可能性のある重要なマクロ的不確実性がある。外部要因を超えて、買収された企業内にも不確実性が存在する。例えば、自社が別の（おそらくより大きな）組織に買収されることを知ると、人々は自分の仕事がどうなるのか疑問に思う。誰が上司になるのか？転勤する必要があるのか？これらの不確実性が長引けば長引くほど、人々は自分の将来について心配するようになる。MBAクラスで学生に伝えているように：変化＋不確実性＝混乱。だからこそ、ビジネスリーダーは不確実性を制限し、有望な買収を台無しにする可能性のある混乱を避けるためにあらゆることを行う必要がある。
2. 文化的適合性を超えて、人々を安心させることが重要。 文化的適合性は、買収の成功を確実にするために不可欠だとよく言われる。買収する企業と買収対象企業の価値観が互換性があり、ミッションステートメントが一致している場合、これらの要因が業務の統合を成功させることに貢献する。文化的適合性を超えて、不確実性を予測し対処することで、買収中および買収後に人々が安心できるようにするなどの考慮事項もある。リーダーにとって、これは以下のような自己反省を行うことを意味する：
- 買収の影響がわかるまでの数ヶ月間、人々は何をするのか？
- 仕事があるかどうかの不確実性にどう対処するのか？
私のアドバイスは、コミュニケーションの頻度を増やすことだ：知っていること、まだわからないこと、そしていつ回答を持って戻ってくるかを人々に伝えること。透明性と明確化がなければ、最も優秀な人材が去ってしまう—そしてそれこそが維持する必要のある人材なのだ。
3. 価値ある人材の維持を優先する。重要なスキル、専門知識、組織的知識を持つ人々が去ると、買収した企業は突然人材の深さを失い、業務が苦しむことになる。逆もまた真なり。マッキンゼーはこれを「アクワイヤリング（人材獲得型買収）」と呼んでいる—つまり、企業は主にその人材のために買収され、「関連する能力を持つ経験豊富なチームにすぐにアクセスでき、すぐに活動を開始できる」。適切な人材がいれば、新製品の市場投入までの時間を短縮できる。教訓：買収した企業内の人材の価値を理解し、維持を優先すること。
4. 失敗に対する健全な姿勢を奨励する。もちろん、買収—あるいはビジネス拡大や製品発売—に失敗を期待して取り組む人はいない。しかし、いくつかの挫折は自然なことだ。その影響を最小限に抑えながら、学んだ教訓を最大化することで、より大きなイノベーションを促進する健全な環境を育むことができる。しかし、失敗に対する不寛容さを感じると、人々は新しく異なることを提案することさえ躊躇し、まして実行することはない。若いリーダーとして、私はこの教訓をウィリアム・グラハム氏から学んだ。彼は私がキャリアの20年以上を過ごしたバクスター・インターナショナルの長年のCEOだった。彼は失敗が成長の一部であることを認めつつ、2つの重要な点を強調した：「第一に、失敗したときは、その失敗を繰り返さないように多くを学ぶこと。第二に、失敗するなら早めに失敗するよう努めること」。この考え方を適用する方法は多くあり、例えば特定の目標を設定した月ごとの計画を立てることだ。数ヶ月後にイニシアチブが成果物の達成に遅れている場合、プロジェクトを終了し、資本を別の場所に展開する決断ができる。あるいは、初期の失敗から学んだことに基づいて、投資を加速してプロジェクトを予定より早く成功裏に完了させることもできる。
企業が買収などの変化を起こす際には、潜在的なリターンの文脈でリスクを計算することが不可欠だ。数字を超えて、非常に重要な人的要素がある。人々の質問を予測し、恐れを和らげ、会社への貢献を認めることで、リーダーは不確実性を減らし、成功に必要な人材を維持することができる。
