業績評価の準備が重要なのは言うまでもないが、多くのプロフェッショナルが思い込まされているほど、キャリアの要となるものではない。自己評価を「提出」するころには、実際の昇進の決定はすでに密室で形作られている。役職、昇給、チャンスについての議論は、あなたがその会議室に足を踏み入れる何週間も前から行われているのだ。だからこそ、決定が下される時に存在感を示したいなら、業績評価システムの実態を理解することが極めて重要なのである。
この事実に胃が沈む思いがするなら、あなただけではない。多くの高業績者は、業績評価の場で自分の成果が自ずと語られると思い込んでいる。実際には、それはマネージャーがすでに一連の非公開のキャリブレーションセッションで決定されたことを確認する場にすぎない。そこであなたの名前は枠に鉛筆で書き込まれ、あなたの2〜3階層上のリーダーたちによって議論される。その中には、あなたを評判でしか知らない他部門の同僚も含まれているのだ。
良いニュースは、これらの決定はまだ確定していないということだ。あなたについての話がどのように語られるかに影響を与える時間はまだある—特にどこにエネルギーを集中すべきかを知っているなら。何よりもまず、不可欠なステップから始めよう—自分自身の価値を見極めることだ。
準備ステップ：キャリアの証拠を集める
すべての賢明な行動は自己認識から始まる。支援者を募ったり、野心を示したりする前に、自分の価値についての確固たる理解が必要だ—何を達成したのか、なぜそれが重要なのか、そしてそれを業績評価の場でどう伝えるかを。
すでに自分の成果やフィードバックを集めているなら、順調だ。そうでなければ、「キャリアの証拠」を集め始めよう—あなたの価値を証明する結果、評価、インパクトストーリーだ。証拠が明確なら、あなたの評判は自ずと形作られる。証拠を集めたら、それを活用する時だ。ここでは、決定が確定する前に、認識を変え、支援を促し、昇進の話し合いであなたの名前が挙がり続けるための3つのパワープレイを紹介する。
次のキャリアステップを宣言する
マネージャーは、あなたが望んでいることを知らなければ、支援できない。研究によれば、「タレントホーディング」—マネージャーが欠員補充の苦労を避けるために高業績者を手放さない現象—は大規模組織で広く見られる問題だ。つまり、沈黙はあなたの昇進の機会を奪う可能性がある。
重要なのは、マネージャーの視点に配慮しながら、自分の野心について透明性を持つことだ。科学者・エンジニア向けキャリアインテリジェンスの創設者、エリカ・ジェファーソン氏はこう説明する：
「自分のキャリア志向を共有する前に、マネージャーのキャリア志向も知っておくこと—脅威と見なされないようにするためだ。また、あなたの異動がチームに与える影響も考慮すること。これらの力学を理解することで、昇進を左右する政治的側面をうまく乗り切れる。」
落とし穴
野心は、文脈なく伝えると裏目に出る可能性がある。企業の目標と結びつけずに「昇進したい」と宣言すると、自己中心的あるいは時期尚早に聞こえかねない。
パワープレイ
共有価値の観点から抱負を伝える：
「来年はより広い範囲の責任を担いたいと考えています—特に私たちのチームが[特定の目標]を達成するのに役立つ分野で。」
これは競争ではなく、成長と協力を示すものだ—そしてマネージャーを障害ではなく、味方として位置づける。
適切な支援者を集める
昇進は一人の判断で決まることはめったにない。すべての昇進の話し合い—そしてすべての業績評価の円卓会議—の背後には、トレードオフを検討するリーダーたちがいる—誰の声が届き、誰の名前が挙がり、誰が挙がらないか。
業績のキャリブレーションには、あなたの直接の指揮系統を超えたリーダーたちが含まれることが多い。そしてLeanIn.orgによれば、女性は男性よりも24%も、上級レベルのスポンサーが積極的に支援してくれる可能性が低いという。
落とし穴
支援は強制したり偽装したりできない。関係性や実績の証明なしに上級リーダーに「保証してほしい」と頼むと、取引的に感じられる。
パワープレイ
あなたの仕事を直接見てきた人々に焦点を当てる。誰かが仕事をよくやったと感謝してくれたら、サラ・ペルージャのアドバイスに従おう：
「勇気を出して『ありがとうございます—そのフィードバックをとても嬉しく思います。それを私のライン管理者や上級ステークホルダーに伝えていただけますか？』と言いましょう。」
年間を通じてこのような機会を逃していたとしても、今から棚卸しをしよう。リアルタイムで評価を求めるのが常に良いが、意図的に求めるのに遅すぎることはない。
そして求める際は、具体的に。マービン・ウェブ（フラクショナルCFO兼CHRO）は、密室で何が言われるかはコントロールできないが、導くことはできると指摘する：
「支援を求めるなら」とウェブは助言する、「何を望むのか具体的に。」
支援者に具体的なものを繰り返してもらう—指標、プロジェクト、価値を示す成果など。あなたのストーリーが明確であればあるほど、他の人がそれを語りやすくなる。
次のレベルへの準備を示す
最後に、昇進は過去の仕事への報酬ではなく—将来の可能性への賭けだ。意思決定者にあなたを見て「彼女はすでに次のレベルで活動している」あるいは「彼はこれまでにこれをやってきた」と思わせたい。業績評価の会話が行われる頃には、マネージャーは昇進が単にあなたがすでに示している現実に追いついているだけだと感じるべきだ。
応用心理学ジャーナルで発表された研究はこのダイナミクスを裏付けている：業績レベルだけでは、誰が昇進するかについて驚くほど説明できない—重要なのは軌道だ。言い換えれば、動きが昇進を促進する。マネージャーは、現在の役割での達成と同じくらい、上向きの勢いと目に見える成長に報いる。
落とし穴
多くのプロフェッショナルは、優れた仕事が自動的に自らを語ると思い込んでいる。しかし、成長の目に見える兆候—新しいスキル、挑戦的なプロジェクト、リーダーシップ行動—がなければ、意思決定者はあなたを信頼できるが上昇していないと見なすかもしれない。そして研究によれば、それらの認識は必ずしも平等ではない。エグゼクティブコーチのサラ・ペルージャは、男性はしばしば可能性で昇進し、女性は実証された経験で昇進すると指摘している—これは過去の業績を将来のインパクトにつなげるストーリーを語る方法を学ぶことが、すべての人にとって不可欠である理由だ。
だからこそ、自分のストーリーを語ること—例、データ、実際のインパクトを通じて—がとても重要なのだ。それは意思決定者があなたがすでに達成したことと次に来ることをつなげるのに役立つ。同僚やリーダーがあなたが次のレベルで活動している姿を想像できないとき、彼らはデフォルトであなたを現状維持するのだ。
パワープレイ
次に望む役割をすでに持っているかのように行動し、コミュニケーションをとる。エグゼクティブコーチのグレース・リー博士がアドバイスするように、
「私が『未来状態の意思決定』と呼ぶものを実践し始めましょう。重要な会議の前に、『もし私がすでに次の役割を担っていたら、これにどうアプローチするだろうか？』と自問してみてください。」
これは越権行為を意味するのではなく、あなたの上のレベルのマインドセット、オーナーシップ、視点をモデル化することを意味する—より多くを委任し、他者を指導し、より広い企業に役立つ部門横断的な選択をすることだ。
そうすることで、あなたについて語られるストーリーを「彼女は成果を出す」から「彼女はリードする」へ、あるいは「彼は信頼できる」から「彼は準備ができている」へと変えるのだ。そして正式な評価が確定する頃には、あなたの昇進は飛躍ではなく、形式的なものに感じられるだろう。
インクが乾く前に
現時点で、昇進を検討されている名前のほとんどはすでに枠に鉛筆で書き込まれている。あなたが入ることのない部屋で、関係性よりも評判であなたを知る人々との間で会話が行われている。しかし、ここに真実がある：鉛筆には消しゴムがある理由がある。
正式な評価サイクルが終了する前に、あなたについて語られるストーリーを形作る時間はまだある—明確さ、つながり、そして今このときのあなたの振る舞いを通じて。適切な会話、支援者、あるいは目に見えるリーダーシップの行動が、まだあなたに有利に天秤を傾けることができる。
結局のところ、誰も一人で昇進することはない。役職は密室で最終決定されるかもしれないが、それを形作る影響力は業績評価の会議よりずっと前から始まっている—そして時に、この最後の数週間で、その影響力がすべての違いを生み出すこともあるのだ。
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レネッサ・ボーリー・レインは講演者、著者、コーチであり、無料の成功と幸福テストの作成者です。12の質問であなたが好きな仕事で高収入を得るためのユニークな戦略が明らかになります。
