ラリー・ボンバックはStrategic Nonprofit Financeの創設者である。
すべての従業員は等しく尊厳と敬意を受けるに値する。これは絶対だ。しかし、すべての役割、行動、貢献が成果に対して同等の影響力を持つわけではない。この混同が、組織が従業員調査のフィードバックを処理する際に、しばしば足かせとなっている。
そのパターンはお馴染みだ：調査が届き、リーダーたちはポジティブな部分に目を通し、その後、最も厳しいコメントに固執して過剰に修正しようとする。「一部の従業員がこう感じているので、対応が必要だ」と。意図は良いが、論理に欠陥がある。私の経験では、すべてのフィードバックを等しく重視することで、重要度の低いシグナルに貴重な時間を浪費し、パフォーマンスや定着率を最も予測できる声を脇に追いやってしまうことが多い。
答えは「聞く量を減らす」ことではなく、「より賢く聞く」ことだ。
重要なことに焦点を当てる
尊厳の平等は意思決定の重みの平等を意味するものではない。従業員のフィードバックを活用して成果を向上させたいなら、聞いた内容を誰が言っているのか、そしてその人のパフォーマンスと結びつけることだ。私の経験では、最も良い始め方は、従業員をエンゲージメントとアカウンタビリティという2つの変数でマッピングすることだ。
エンゲージメント
これは従業員のミッション、チーム、そして仕事に対する感情的なつながりだ。エンゲージメントは従業員が行う選択に表れ、4つのカテゴリーに分けることができる：
• ミッションへのエネルギー：従業員は優先順位を決める際に目的をどれだけ参照しているか？受益者へのインパクトによって活力を得ているか？
• 帰属意識と支持：彼らは同僚に組織を推薦したり、人材を紹介したり、組織文化を適切に代表しているか？
• 裁量的努力：重要な時期に積極的に取り組んだり、部門横断的なプロジェクトに思慮深く志願したりするか？
• 継続意思：長期的に組織に留まることをイメージしているか？時間とともに複利効果を生む可能性が高い組織内の人間関係に投資しているか？
アカウンタビリティ
この変数は、従業員が自分の成果、信頼性、基準に対してどれだけ一貫して責任を持つかを測定する。アカウンタビリティは4つの行動に基づいている：
• コミットメント：従業員は明確な基準に対して確実に成果を出しているか？例えば、期限の信頼性、勤続の安定性、部門を超えた貢献などで知られているか？
• 回復力：挫折後に素早く建設的な回復を示すか？ストレス下でどれだけ安定しているか？
• オーナーシップ：プロジェクトの全体的な成果に責任を持っているか？目標達成、手戻りの少なさ、計画を伴った早期のエスカレーションなどの実績は良好か？
• 継続的な成長：自分の行動にポジティブな変化をもたらす学びを求め、それを他者に広めているか？これは応用学習、メンタリング、上昇志向などの形で現れる可能性がある。
4つの従業員アーキタイプ
これらの変数を高低のスケールで組み合わせると、4つの実用的な従業員アーキタイプが生まれる：
1. カルチャーキャリア：高エンゲージメント + 高アカウンタビリティ
これは気にかけ、成果を出す従業員だ。彼らの意見を方向性として扱い、彼らが勝ち続けるために何が役立つかを中心に解決策を共同で作成しよう。
2. チアリーダー：高エンゲージメント + 低アカウンタビリティ
この従業員は素晴らしいエネルギーを持っているが、一貫した成果を出せていない。彼らのフィードバックや提案を過度に重視する前に、オーナーシップを持つよう指導し、改善のための時間枠を設定しよう。
3. 離職リスク：低エンゲージメント + 高アカウンタビリティ
この従業員は一貫して成果を出しているが、会社全体との繋がりが薄れている。彼らの懸念を先行指標として扱い、30〜60日の再エンゲージメント計画を立てよう。
4. ノイズ：低エンゲージメント + 低アカウンタビリティ
最後に、これは貢献も繋がりも低い従業員だ。明確な基準を維持し、改善への公正な道筋を提供するが、必要に応じて敬意を持って別れる準備をしておこう。
最もリスクの高い象限は、しばしば最も静かだ。私の経験では、離職リスクを失うことで、ペース、基準、組織の知識が損なわれ、コストのかかる再採用サイクルを強いられることがある。離職リスクの従業員が懸念を表明した場合、それがどれほど微妙なものであっても、単なる「雰囲気」ではなくリスク信号として扱うべきだ。
匿名調査の活用
匿名調査を実施する際は、オプションで身元を記入できるフィールドを提供しよう。これにより、匿名のフィードバックを無視するのではなく、建設的で将来を見据えたシグナルと一般的な不満の表明を区別する方法を作り出せる。完全な匿名性が必要な場合でも、十分なシグナルを収集することで、回答を意味のあるセグメントに分けることができる。調査は短くして、より多くの人が完了しやすいようにすることをお勧めする。
以下は、私がデザインした10分で完了できる匿名の自己報告式パルスチェック調査で、始めるのに役立つだろう：
パート1—定量的（1〜5のスケール；1は強く反対、5は強く同意）
エンゲージメント
• ここで働くことを誇りに思う。
• ミッションが私の最高の仕事をするモチベーションになっている。
• ここを素晴らしい職場として推薦する。
• 今から12カ月後もここにいるつもりだ。
アカウンタビリティ
• 私は一貫して約束や期限を守っている。
• 問題を見つけたとき、チームの境界を越えても、私は責任を持って対応する。
• リスクを早期に提案計画とともにエスカレーションする。
• 自分の仕事の成果を追跡し、結果に基づいて調整している。
パート2—自由回答
• あなたの上司はどのように明確な基準を設定し、チームに公平に責任を持たせていますか？一例を挙げてください。
• 高品質な仕事を提供するために必要なツールと自律性を持っていますか？もしなければ、何が不足していますか？
• 最近読んだ本、記事、コース、またはポッドキャストで、あなたの仕事のやり方を変えたものは何ですか？その結果、何を変えましたか？
• 今後90日間で優れた結果を出す能力を最も向上させる単一の変化は何ですか？
• うまくいっていることは何か、そしてそれをさらに良くするにはどうすればよいですか？
• やめるべきことは何ですか？
私はこれら14の質問が、匿名性を保ちながらあらゆる規模の組織に適していると考えている。50人以上の従業員がいる場合は、「部門」「勤続年数」「役職」などの簡単な身元フィールドを追加することもできるが、必須ではない。目標は、誰のフィードバックが最も重要かを特定することだ。
8つの定量的質問は、調査を4つのアーキタイプのいずれかにマッピングするのに役立つ。その後、自由回答を確認する際に、カルチャーキャリアと離職リスクに焦点を当てて優先順位を設定できる。匿名調査では、個人を特定するのではなく、回答をグループにクラスタリングすることで機密性を尊重しよう。
フィードバックループを閉じる
セグメント化された自由回答を4つの象限に配置し、単純な重み付けを適用してテーマをランク付けし、行動の優先順位を決めよう：
• カルチャーキャリア：1.0
• 離職リスク：1.2
• チアリーダー：0.5
• ノイズ：0.2
これにより、明らかになった問題に対処するための実行可能なロードマップが得られるはずだ。
私の経験では、聞いた内容を発言者の重要性に応じて重み付けすることで、傾聴はスーパーパワーになり得る。尊厳は普遍的であるべきだが、意思決定の重みは各個人のエンゲージメントとアカウンタビリティによって獲得されるべきだ。これを一貫して行えば、最高の人材が認められていると感じ、離職リスクのある人材が去る前に再エンゲージし、組織が実際に成果を動かす少数の変化にエネルギーを費やすのに役立つだろう。
