シェリル・タリス氏は、危機的状況で鍛えられたリーダーであり、アウトドアアドベンチャー企業The Line Experienceの共同創業者、Self-Reliant Leadershipのエグゼクティブコーチである
現在の世界情勢の混沌を感じているだろうか？国際紛争、経済変動、社会不安、不透明な雇用市場？あなたはVUCAを感じているのかもしれない。
VUCAは、ウォレン・ベニスとバート・ナナスが1985年に著した書籍『Leaders: Strategies for Taking Charge』に起源を持つ概念だ。
VUCAとは以下の頭文字をとったものである：
• Volatility（変動性）：急速で予測不可能な変化
• Uncertainty（不確実性）：現在と未来に関する明確さの欠如
• Complexity（複雑性）：複数の相互に関連する変数
• Ambiguity（曖昧性）：不明確な意味と結果
1987年、米軍はこの用語を冷戦後の環境を表現するために採用した。私がウェストポイントを卒業した年にベルリンの壁が崩壊し、その2年後にソ連が崩壊して新しい世界秩序が生まれた。士官候補生たちは、陸軍将校として「戦場の霧」を通じて指揮するだけでなく、地政学的、経済的、社会的な複雑性をも乗り越える必要があることを学んだ。
しかし、アフガニスタンでの長期作戦を含め、今後数十年間に直面する巨大な課題を予見することはできなかった。アドバイザーたちはスタンレー・マクリスタル将軍へのブリーフィングで、悪名高い「アフガニスタン安定化/COIN力学 - セキュリティ」スライド（別名：スパゲッティモンスタースライド）を提示した。彼は「このスライドを理解できたら、我々は戦争に勝ったことになる」と皮肉を込めて言った。
この批判の多いスライドは、行動方針を明確にするどころか、混乱を増幅させる象徴となった。
VUCAにおけるリーダーシップのパラドックス
グローバルな紛争を超えて、VUCAは「新常態」となった混沌とした激動のビジネス環境を包含している。混乱を抑え込むことはリーダーシップの重要な役割だ。しかし、時として私たちは間違ったアプローチをとり、意図せぬ結果を招いてしまう。水面を静めるどころか、かき乱してしまうのだ。
リーダーはどのようにしてチームにVUCAをもたらすのか？反応的な意思決定、不一致、複雑な組織構造、矛盾するコミュニケーションがすべて要因となる。
私は30年間、軍人の民間部門への移行を支援してきたが、彼らが日常の職場で直面する課題は以下のようなものだ：
• あいまいなミッション
• 不透明な権力構造
• 不明確な役割
• 遅い意思決定
民間の同僚と同様に、退役軍人もこれらのギャップを鋭く感じている。特にビジネスが方向転換したり、再編成したり、混沌としたマクロ環境に適応しようとする際にそうだ。
その波及効果は広範囲に及ぶことが多い。しかし良いニュースもある。これらの悪影響に対抗し、組織に変化する状況に対するより強い回復力を与えることができるのだ。
VUCAへの解毒剤
一つの答えは、VUCAが登場してから約20年後にボブ・ヨハンセンが導入したモデルにある。VUCA Primeは、4つの要素それぞれに特定のポジティブな行動で対抗することを目指している。私はパンデミックの初期にVUCA Primeを再発見し、そのテネットを適用してポートフォリオの方向転換と繁栄を支援した。
1. Vision（ビジョン）：変動性の中で灯台の光を照らす。
リーダーはチームの方向性、ペース、トーンを設定する必要がある。状況が予測不可能に変化する時、リーダーは望ましい目標状態とビジョンに焦点を当て続けるべきだ。一貫した原則と明確な目標が羅針盤の役割を果たす。
例えば、コロナ禍では一夜にして100％リモートワークに移行し、あらゆるシステムとプロセスを再考する必要があった。混乱した業務にもかかわらず、私たちは「なぜ」を決して揺るがさず、ビジネスにとって最も重要なことを組織全体に毎日伝え、課題を強調し、勝利を祝った。
注意点：バラ色の眼鏡をかけ、混乱に気づいていないように見えるリーダーを皆見てきた。チームが必要としているのはポリアンナ的な決まり文句ではなく、実用的な前進と均衡したポジティブな動機づけだ。
2. Understanding（理解）：より予測可能性を高めて不確実性を減らす。
リーダーは組織の現状と向かう先について明確にすることに集中すべきだ。トレンドを監視し、情報を民主化し、批判的に考え、素早くコミュニケーションをとる。
私たちのプライベートエクイティ企業のリーダーは、元陸軍レンジャーで、素早い意思決定者であり明確なコミュニケーターだった。彼はまた理解度の確認も得意で、あらゆる会議で各人に何を聞いたかを尋ねていた。これはデブリーフィングの良い方法であり、各個人に何が響いたか、そして彼らの次のステップが何かを聞く良い方法だった。彼の方向性に必ずしも全員が同意したわけではないかもしれないが、それについて不明確だったことは一度もなかった。
3. Clarity（明確さ）：複雑性を切り抜ける。
リーダーは期待、前提条件、権限を明確にする必要がある。私の経験では、簡素化、要点の抽出、迅速な意思決定と行動のためのルール確立によってこれを達成する優れた方法がある。
マイクロソフトで働いていた時、従業員はPrecision Q+Aというコースを受講し、意思決定につながる前提条件、データソース、思考プロセスを特定した。（おまけ：AIプロンプトエンジニアリングにも最適だ！）
クリエイティブエージェンシーの幹部として、私のクライアントは複雑なビジネスと複数のステークホルダーを抱えていたため、マッキンゼーのDARE（RACIやOARPモデルの更新版）のような責任マトリックスで役割を明確にすることが不可欠だった。DAREは決定者（deciders）、アドバイザー（advisors）、推薦者（recommenders）、実行ステークホルダー（execution stakeholders）の略で、「より多くの人に発言権を与え、投票権を持つ人を減らす」ことで意思決定を改善する。
もう一つの有用なヒントは、役割ごとに意思決定/予算権限を割り当てることで、エグゼクティブの承認を必要としない小さな決定のボトルネックを避けることだ。
4. Agility（俊敏性）：曖昧さの中で方向転換し革新する。
リーダーは変化に遅れをとらず、適応性を奨励しなければならない。私のリスク管理経験から、新たなリスクに対処し機会を活用する方法を特定するために、頻繁にリスクシナリオ計画を実施することを学んだ。
俊敏性を高めるために、私はチームに現状に挑戦するよう促している。「何を見たり読んだりして刺激を受けている？何があなたの仕事の妨げになっている？どこを改善できる？これを別のやり方で見たことがある？顧客は何を考え、感じている？」このようなプロンプトは創造性とイノベーションを解き放つことができる—そして従業員が解決策の一部となるよう導く。
VUCAを打ち負かす（そしてスパゲッティモンスターを飼いならす）
ビジョン、理解、明確さ、俊敏性：それぞれがVUCAを通じてリードし、混沌を活用するためのポジティブなアプローチだ。
スパゲッティモンスタースライドに直面しているか、ビジネスの大混乱に直面しているかにかかわらず、マクリスタル将軍が著書『Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World』で提唱する権限を与えられた適応型意思決定にインスパイアされた2つの質問を投げかけるとよいだろう：1）何が変わったのか？2）それについてどうすべきだと思うか？
VUCAがその多くの頭を持ち上げるとき、重要なこと、変化していること、そしてチームがどのように対応できるかに焦点を当て続けよう。変動する業界、複雑な経済、不確実なグローバル情勢をコントロールすることはできないが、チームがミッションを継続するのを助けることはできる。優れたリーダーは混乱を乗り切る。偉大なリーダーは混乱の中に競争優位を生み出す機会を見出す。
