2023年、世界経済フォーラムのグローバルリスク報告書は「ポリクライシス（複合危機）」という用語を用いて、「全体的な影響が各部分の合計を超えるような、相互に関連したグローバルリスクの集合体」を指しました。組織、そして必然的にその中の人々は、地政学的紛争、大量解雇をもたらす破壊的技術、感染症の発生、気候変動、不安定な金融市場など、システムに対する複数のショックの中で活動することを余儀なくされています。日常的な視点から見ると、この複合危機は、食料品の法外な価格に驚く時、従業員が慣れてしまった常態的な燃え尽き症候群によって人間関係が緊張する時、あるいはリーダーたちが過剰なニュース摂取で疲弊した無関心な従業員を必死に動機づけようとする時に感じられます。
複数の危機に悩まされる状況でどのようにリードするかという問いは、学者や実務家が何十年も取り組んできた複雑な問題です。しかし、それが今ほど適切だったことはありません。従業員の幸福に関心を持つ組織行動研究者として、私は常に仕事の経験が従業員と雇用主の双方にとって相互に高め合うものになる方法についての知識を求めています。最近、私はまさにそれを実現する論文に出会いました。
経済主義的組織化 vs. 人間主義的組織化
昨年、研究者のソフィア・タウン、クリストファー・レイナ、ボリス・ブルマンス、マイケル・ピアソンは、アカデミー・オブ・マネジメント・レビューに「人間主義的組織化：マインドフルな組織コミュニケーションの変革力」という論文を発表しました。これらの学者たちは、現在の組織慣行の主流となっている原則に挑戦する理論を提唱し、今日の私たちの働き方は、組織の唯一の目的が利益の最大化であり、人々はその生産性だけで評価される古いパラダイムの名残であると論じています。より平易に言えば、この論文は、組織が従業員の福祉よりも効率性と収益を重視する傾向が、私たちが直面している現在の複合危機を強化する共通の要因であると指摘しています。
仏教哲学と組織のコミュニケーション構成に関する研究を基に、著者たちは仕事に対する代替的なアプローチとして「人間主義的組織化」を提案しています。これは組織全体の幸福のために、人間の尊厳と各個人の本質的価値の保護を優先するものです。彼らは、「改良された新しい常態」は組織の利益と従業員の幸福を対立させるのではなく、従業員の潜在能力の全価値を体現することで、組織の実践が社会全体にどのように利益をもたらすかを考慮すべきだと提案しています。この論文の核心は、人間主義的組織化を機械的管理からより関係性を重視し倫理的に基づいたリーダーシップ形態へのパラダイムシフトとして提案しています。彼らは人間主義的組織化を3つの仏教原則に基づいています：
- 無常。無常は、何も一定ではなく、現実の最も真実の性質は常に変化しているということを尊重します。機械的な組織モデルが確実性とコントロールを重視する一方で、無常は目の前にあるものが、それが以前とは異なっていたり、期待していたものとは違っていたりしても、そのままあることを許容します。
- 脱中心化された自己。脱中心化された自己、または無我は、自分自身の自我的な自己重要性を信じ込んだり、自分を他者から分離した存在（より優れているか劣っている）と見なしたり、自分を常に変化する存在ではなく静的なものとして見たりするときに苦しみが生じることを認識します。
- 相互依存。相互依存とは、すべてのものがつながり、相互に依存しているため、現実は共同創造され、共同出現するという概念を指します。懐疑的な人には少し非科学的に聞こえるかもしれませんが、相互依存は、あなたがチョコレートを好きなら、この親和性はおそらくあなたの過去の人々、出来事、経験に影響されており、また将来のあなたの経験や関係にも影響を与える可能性があることを認めています。
マインドフルな組織コミュニケーション
伝統的な管理モデルでは、コミュニケーションをツールとして見ることが多いです—リーダーが組織内で行動を調整したり、情報を伝達したり、行動に影響を与えたりするために使用するものです。タウンらはこの道具的な見方に挑戦し、コミュニケーションは単に組織内で起こることではなく、組織を構成するものだと主張しています。言い換えれば、組織はコミュニケーションの交換を通じて創造される生きた関係性のプロセスなのです。このコミュニケーション中心の見方は、著者が「マインドフルな組織コミュニケーション」と呼ぶ3つの主要なプロセスを通じて、組織をより人間主義的な組織化の枠組みへと変革することができます。
マインドフルな組織コミュニケーションの3つのプロセス
- より賢明な人間主義的エトスの確立。最初のステップは、組織の包括的なエトス（倫理観）を批判的に検討し、上述の3つの仏教原則を活用して知恵を注入することです。これは例えば、「ここではみんなが所属している」といった価値観、ミッションステートメント、企業スローガンを再確立することで起こり得ます。
- 日常の会話やテキストで新しいエトスを活用する。2番目のステップは、従業員の注意を喚起し、日常の会話や交流の中で企業の新しいエトスを常に思い出させることです。例えば、リーダーが帰属意識をどのように体現したかの話を共有したり、企業の行事で「ここではみんなが所属している」と言及したりすることです。
- 新しいエトスを継続的な実践に倫理的に実行する。最後のステップは、トレーニングと開発、採用、人材募集、パフォーマンスフィードバック、福利厚生、パフォーマンス基準とプロトコル、従業員表彰制度などの実践にそれらを統合することで、言葉を行動に移すことです。
リーダーへの示唆
経営幹部や実務家にとって、そのメッセージはシンプルかつ深遠です：組織生活の質はコミュニケーションの質と切り離せません。戦略、イノベーション、文化はすべて、人々がどのように話し、聞き、共に意味を作り出すかに依存しています。この見方では、すべての会話、メール、会議が組織の文化と目的を根本的に変革する可能性があります。マインドフルな組織コミュニケーションは「人々が繁栄できる条件を作り出します」。それは真正性、道徳的意識、集団的意味づけのための空間を開きます—これらは経済主義的システムがしばしば抑制する特質です。
この理論はやや抽象的に見えるかもしれませんが、経営リーダーシップへの示唆は非常に実践的です。
- 体現された意識：この理論によれば、リーダーのコミュニケーションは組織全体のエトスを表すため、リーダーは自己認識から始めるのが賢明でしょう。どのように話し、聞き、反応するかに注意を払うことで、リーダーは自分の行動を新しいエトスの方向性とより一致させることができます。
- 傾聴と理解を優先する：リーダーは、コントロールと効率性よりも繋がりと共有理解を優先するコミュニケーションシステムと文化をどのように設計するかを検討するとよいでしょう。この理論を適用したケーススタディでは、従業員の経験に耳を傾け、これらの会話に基づいて実際の変化を促すことの重要性が強調されています。実際、勇気を出して共有したことが無視されるだけでは、それ以上に空虚な交流はほとんどありません。
- 倫理的プロセス：リーダーは、人々を管理する現在のアプローチをより批判的に検討し、人間の尊厳と可能性に対する敬意を指針とするプロセスと優先事項を再発明することが重要です。複合危機が示唆するように、取引的・道具的な視点は変化が必要かもしれません。
AI時代において、人間の潜在能力を十分に活用できるプロセスを作ることは極めて重要です。これらの実践を通じて、リーダーは単により人間的な組織だけでなく、より適応力のある組織を作り出します。なぜなら、それらは集合意識から成功を共同創造する、繁栄する個人で満たされているからです。人々がコミュニケーションを相互的で意味のあるものとして経験するとき、信頼は高まり、防御的態度は減少し、システム全体がより繁栄できるようになります。
