私たちは何十年もの間、ダイバーシティ（多様性）について語ってきた。率直に言って、その会話は陳腐化している。報告書は作成され、トレーニングモジュールは完了し、ダイバーシティ＆インクルージョン委員会は毎月会合を開いている。しかし、これだけの努力にもかかわらず、多くの企業は真のインクルージョン（包摂）と人材定着の指標を動かすことに苦戦している—特に社会的に疎外されたグループにおいては顕著だ。
なぜか？それは多くのリーダーがダイバーシティ（代表性）だけに留まり、インクルーシブな職場文化（全員が見られ、聞かれ、所属感を持てるようにすること）を育む重要なステップを見逃しているからだ。
新たなデータは、インクルーシブなリーダーが直感的に知っていたことを裏付けている：インクルーシブな職場文化は単なる付加的な特典ではなく、組織のコミットメントとパフォーマンスを駆動するエンジンなのだ。義務的なトレーニングから、測定可能で意図的なインクルージョン行動へと焦点をシフトする時が来ている。
次の戦略的優先事項としてインクルーシブな職場文化を育成すべき説得力のあるビジネスケースと、それを実現するための具体的なアクションがある。
文化が業績（と定着率）を左右する
私たちはしばしば報酬やキャリアパスという観点から人材定着を考えるが、真に受け入れられ、価値を認められているという感覚は、はるかに強力な接着剤となる。「所属感の力」からのデータは、この感情的なつながりによって生み出される組織へのコミットメントを明確に示している：「強い所属感を持つプロフェッショナルは、少なくともあと2年間は在籍する可能性が著しく高く、組織に対する忠誠心も強く、自社を働くのに素晴らしい場所として推薦する可能性も高い」
今日の超競争的な人材市場において、忠誠心と支持は計り知れない価値がある。従業員が真に所属感を感じるとき、彼らは他を探すことはない。彼らはあなたの最高の採用担当者となり、最も献身的なパフォーマーとなる。これは単に離職コストを削減するだけの話ではない。組織知を安定させ、選ばれる雇用主としての評判を構築することなのだ。
アライシップ：エンゲージメントへの最速ルート
インクルーシブな職場が目標なら、アライシップ（同盟・支援）がそれを達成する最も直接的な道だ。アライとは、インクルージョンの文化を積極的に促進し、自分の特権を使って他者のために提言する人のことだ。彼らの存在は単に気分が良いだけでなく、従業員体験を測定可能な形で変革する。
アライシップと公平性に関するコクァルの調査によると、声を上げ積極的に行動するアライを持つ従業員は、所属感を感じる可能性が2倍、職場でのエンゲージメントが驚異の3.4倍になるという。
ここでのROI（投資収益率）を考えてみよう。アライシップへのコミットメントを通じて所属感を2倍に、エンゲージメントを3倍にすることは、HR施策ではなく経営判断だ。これは生産性、イノベーション、収益性の指標を動かす。リーダーは自分のチームに、積極的で勇気あるアライになるための言語とスキルを身につけさせなければならない—それは恐らく、組織全体のエンゲージメントを高めるための最も実用的で即効性のある戦略だ。
インクルーシブな同僚と管理職がインクルージョンのインフラを構築する
インクルーシブな職場文化は一つひとつの交流によって構築される。それには同僚と管理職の両方によって支えられるインクルーシブなインフラが必要だ。
インクルーシブな同僚の力：従業員が上司からのサポートを感じるだけでは十分ではない。彼らは同僚からも安全と尊重を感じる必要がある。「公平性は全員に求められる」のデータによれば、より多くのインクルーシブな同僚（サポートし、アイデアを後押しし、声を上げる人々）がいることで、職場での公平性の認識が21%向上することが確認されている。公平性は信頼の基盤だ。従業員が公平な環境だと感じるとき、彼らはリスクを取り、最高のアイデアを提供し、他者に責任を持たせる可能性が高まる。
インクルーシブな管理職の影響：キャリア向上に関しては、管理職が鍵を握っている。この報告書はまた、インクルーシブな管理職を持つ従業員は、昇進、昇給、チャレンジングな機会を推薦される可能性が著しく高く、安全と尊重の感覚を感じることを発見した。これは、高いパフォーマンスを発揮する従業員が停滞するか、それとも彼らの可能性を最大限に発揮するかの違いだ。インクルーシブな管理職は人材に関する意思決定におけるバイアスを積極的に排除し、機会を与える際に親しみやすさや親和性ではなく、実力と可能性が原動力となるようにする。
精密なインクルージョン：インターセクショナルなギャップへの対応
インクルージョンへの一般的な焦点は有益だが、散発的なアプローチでは常に最も疎外されたグループを見逃してしまう。データによれば、精密さに基づいた戦略がなければ、インターセクショナル（複合的）なギャップは存在し続ける。
有色人種の女性、LGBTQ+のプロフェッショナル、その他のインターセクショナルに疎外されたグループは、複合的な排除に直面している。「企業アメリカにおける黒人であること」のような研究からのデータは、これらのグループが高いパフォーマンスにもかかわらず、スポンサーシップと可視性へのアクセスを報告する可能性が最も低いことを示している。
これは人材の危機だ。複合的なバイアスと排除のために、上級職に必要な可視性とスポンサーシップが阻まれている高いパフォーマンスを発揮する個人がいる。このギャップを埋めるために、リーダーは広範な声明を超えて、的を絞ったアクションを実施しなければならない：業績評価がバイアスから解放されていることを確認し、スポンサーシップの機会に多様な候補者リストを義務付け、これらの疎外されたプロフェッショナルの声を積極的に探し出し、増幅することだ。
インクルージョンは単なる気分を良くするためのプログラムではない。それは人材の定着、エンゲージメント、パフォーマンスを高める最も強力な戦略だ。ダイバーシティに関する報告書を書くのはやめよう。測定可能で高い影響力を持つアライシップとインクルーシブなリーダーシップの行動に投資し、真の所属感を育もう。あなたの従業員と、あなたの業績がその見返りをもたらすだろう。
