「人は仕事を辞めるのではない。ひどい上司から去るのだ」
この出典不明の言葉には真実がある。（GoogleとChatGPTで検索したが、どちらもこの言葉の明確な出典を示せなかった）多くの従業員が劣悪な管理職を理由に退職するという数々の記事や研究がこれを裏付けている。
ハーバード・ビジネス・レビューの記事、「クワイエット・クイッティングは悪い従業員ではなく、悪い上司の問題だ」（ジャック・ゼンガーとジョセフ・フォルマン著）では、従業員は実際に退職しなくても、「静かに辞める」、つまり仕事を維持するために必要最低限のことしかしなくなると説明している。ギャラップの2024年グローバル職場状況レポートによると、従業員のエンゲージメントが高いのはわずか23%で、62%は「エンゲージしていない」、15%は「積極的に離反している」状態だ。そしてチームのエンゲージメントの変動の70%は管理職に起因している。
最高の購入先企業を見ると、それらはGlassdoor.comで最高の職場としても挙げられていることが多い。この直接的な相関関係は偶然ではない。私の顧客サービスと顧客体験（CX）の仕事において、組織の内部で起きていることが外部の顧客に感じられるということを何十年も前に認識した。従業員体験は顧客体験と同様に、あるいはそれ以上に重要であり、上司はその体験を「良くも悪くも」左右する存在だ。
ミタ・マリック氏は、かつて夜10時から午前2時の間にしかメールでコミュニケーションを取らない上司がいた。それが上司が連絡可能な唯一の時間帯だったようだ。通常の業務時間内に上司と会おうとすることは無駄な努力だった。メッセージは明確だった：「あなたのために時間を割く余裕はない」。そして若手社員だったマリック氏は、仕事を維持するためにはリアルタイムで返信しなければならないと思い込んでいた。
この経験と他の経験から、現在は著者であり「職場の問題を修正する」ことを使命とする講演者となったマリック氏は、著書『悪魔は深夜にメールする：良いリーダーが悪い上司から学べること』を執筆した。この本では、自身を含む13人の上司が、してはいけないことを示す事例が詳細に紹介されている。
私はアメイジング・ビジネス・ラジオの回でマリック氏にインタビューし、このようなひどい上司について学んだ。リーダーシップのこのカテゴリーに該当する人が教訓を学び、従業員の体験を向上させることを願ってのことだ。以下は、私たちのインタビューでマリック氏が話した悪い上司の一部の描写と、私のコメントである：
従業員のために時間を割かない上司—深夜を除いて
前述のように、本書は従業員の時間を尊重せず、自分が深夜に仕事をしているからといって従業員にも同じことを期待しているわけではないと説明しなかった上司から始まる。深夜のメールに即座に返信する必要がないという簡単な説明があれば良かったのだが、残念ながらマリック氏の場合はそうではなかった。すべてが緊急のように思え、マリック氏はこれを「すべてを緊急と扱うと、何も緊急ではなくなる」と強調した。
教訓：リーダーシップとはチームのために時間を作ることだ。従業員の時間と境界線を尊重すること。
従業員を名前で呼ばない上司
マリック氏は、ある上司が彼女のフルネームであるMadhumitaで呼びたがらなかったと語った。フルネームの発音に苦労したため、彼は彼女をMohammedと改名した。ある日、彼女は勇気を出して「Mitaと呼んでください」と言ったが、無神経な上司は笑顔で「いや、Mohammedは面白いよ。みんな気に入っている。そんなに敏感にならないで！」と言った。今日の基準ではHR問題になることは間違いないが、この上司は優秀な従業員に対する敬意の欠如を示した。
教訓：人を正しい名前で呼ぶことは基本的な礼儀であり、敬意の表れだ。しかしこれ以上のことがある。名前だけの問題ではない。従業員にとって繊細かつ/または重要なことを認識し、受け入れるべきだ。それをからかうことは、最低でも上司と従業員の間に距離を生む。
有害な前向きさに満ちた上司
明るくエネルギッシュな上司は素晴らしいが、実際の問題を無視してすべてが順調であるかのように振る舞うことは、有害な前向きさとして知られている。事実が何かが不可能であることを示しているのに、それが可能であるふりをすることはチームを失敗と失望に導く可能性がある。応援は一定程度しか役に立たない。上司が不可能なことが達成できると信じるようチームを盛り上げ、そしてチームが失敗すると、それはチームの士気を低下させる可能性がある。
教訓：リーダーは鼓舞すべきだが、現実を犠牲にしてはならない。
最後の言葉
職場での最悪の行動は、それが続くことを許されれば、その文化の一部となる。それが不敬、怠慢、いじめであれ、リーダーが見過ごすものが標準となる。鏡を見て自問してほしい。「私はこの問題を引き起こしている一人なのか？」ポジティブな環境を作るには、問題が発生したときに行動を起こし、それを無視しないことが必要だ。健全な職場は、最も声が大きいか最も力のある声だけでなく、全員に配慮する。
最終的な教訓：文化とは、上司が容認し、実証するものによって定義される。
