スティーブ・スウィニー氏は、建材業界のリーダーであり、地域に根ざした企業を運営するコディアック・ビルディング・パートナーズのCEOである。
ビジネスの世界では、誰もが価値創造に注力しているが、そこに至る道筋は多様だ。業界によって、市場サイクル、経済状況、競合環境、顧客感情、企業構造など、様々な要因がアプローチに影響を与える。ビジネスを成長させるには、外部環境に対応しつつ、多様な事業全体で長期的な利益率拡大を支える手法が必要となる。
一部のリーダーはコスト削減によって成長に取り組む。これは特に買収時によく見られ、業務の合理化や投資の再構築が行われる—通常はトップダウンの指示によって推進される。利益率を改善するもう一つのアプローチは、おそらくより効果的で持続可能な方法だが、継続的改善（CI）のマインドセットに焦点を当てることだ。製造業と品質管理に起源を持つこの手法について、リーン・エンタープライズ・インスティテュートはCIを「プロセス、システム、活動に小さな漸進的な変更を加えることで、それらを継続的に改善することに焦点を当てた哲学と原則のセット」と定義している。
CIは長期的な価値創出を促進し、買収企業にROIのメリット（例：間接費削減、離職率低減、より強固なビジネス基盤の構築）をもたらす。このアプローチを用いて効率的に成長を加速するには、ビジネスリーダーはCIの原則を受け入れ、それらの原則を積極的に支持する企業文化の構築に取り組まなければならない。
継続的改善のマインドセットを受け入れる
継続的改善のマインドセットは、進歩を一回限りのプロジェクトではなく、長期的なビジネス戦略として扱う。単発的なアップグレードではなく、CIは改善を持続可能な成長と投資収益のための継続的な原動力として位置づける。
役職や業界に関わらず、継続的改善の原則はあらゆるプロセス、システム、顧客とのやり取りに適用できる。機会を特定したら、解決策をテストし、その影響を測定し、少なくとも90日間結果をモニタリングして、実際に持続的な価値をもたらすことを確認する。
CIのマインドセットを完全に受け入れるなら、その取り組みに終わりはない。各改善は新たな疑問を生み、次の最適化ラウンドを促し、進歩の自己持続的なサイクルを生み出すべきだ。
チームの連携と知識共有のために継続的改善を活用する
組織内でCIのマインドセットを支えるには、プロセス以上のものが必要だ。共有された成功を称え、学び、問題を特定し、解決策をテストし、継続的な学習を通じて成長する意欲を持つチームと文化が必要となる。
CIのマインドセットが文化に根付くと、リーダーは戦略展開を通じてそれを活用し、CI施策が会社の目標と一致するようにできる。これは、リーダーシップが明確なビジョンを定義し、組織全体に伝えることで、従業員が事業の方向性を理解し、その妨げとなる課題を特定できるようにすることを意味する。この明確さにより、CIプロジェクトは目標達成の障壁を取り除くことに焦点を絞り、会社のビジョンに向けた進捗を加速する。
企業文化を導く基準とともに、ビジネスリーダーはチームが洞察を交換し、共有目標に合わせることを容易にするコミュニケーションシステムとツールにも投資すべきだ。人々が日々の業務でつながりを感じ、権限を与えられると、利益率の拡大は自然な結果となる。
指示ではなくデータを使用して変化を促し、インスピレーションを与える
成長の触媒としてCIにコミットすることは始まりに過ぎない。戦略的な実施が不可欠だ—それなしでは、改善は価値をもたらさない。
例えば、指示やトップダウンの命令でチームに変化を押し付けようとすると、抵抗を生み、文化を損なう可能性がある。一律の指示を出す罠を避けるには、透明性、データ、共有された目的意識をもってチームをプロセスに招き入れよう。取り組みの「なぜ」を証拠に基づいて提示する。チームメンバーが理論的根拠を理解し、その意図が本当に管理ではなく改善にあると信頼すれば、変化を受け入れ、自分のアイデアを提供し、それを定着させる可能性が高まる。
信頼を企業文化の背骨にする
戦略的成長ドライバーとして継続的改善を効果的に活用する上で、最後の—そしておそらく最も重要な—要素は、組織の縦横両方向における信頼だ。信頼は文化と価値創造をつなぐ。それは人々が声を上げ、主導権を握り、失敗や非難を恐れることなく現状に挑戦する力を与える。
リーダーが相互尊重と自律性に根ざした文化を育むとき、CIは単なるベストプラクティス施策から、持続的成長を促す自己維持型の触媒へと変化する。
