ジュディ・ソン・マーシャルは、.ORGドメインファミリーを運営する非営利組織パブリック・インタレスト・レジストリの最高戦略責任者である。
私は、多くの人が思い描く典型的な「アジア系アメリカ人女性」とは異なる。私はいつも存在感があることで知られている。大きな笑い声を持ち、会議で自分の意見をはっきり言うことを恐れず、社交的で人間関係を築くのが得意だ。
テック業界でマーケティングのキャリアをスタートさせ、現在は.ORGドメインを運営する非営利団体の最高戦略責任者を務める私にとって、これらの特性はいつも有利に働いてきたと想像するかもしれない。
しかし、キャリアの初期段階では、私はしばしば誤解されていた。チームに新しいアイデアを情熱的に共有した後、「感情的すぎる」「強引すぎる」といったフィードバックを受けることが何度もあった。しかし、白人男性の同僚が同様のプレゼンテーションをすると、「とても革新的」「とても積極的」と称賛されることに気づいた。この二重基準は明らかだった。直接的であることは白人男性の特権であり、私がそうすると「やりすぎ」となるのだ。
これは竹の天井—アジア系アメリカ人がキャリアでリーダーシップポジションに到達する際に直面する障壁を指す言葉—のバージョンの一つであり、十分に語られていない問題だ。これは滅多に名指しされない竹の天井のバージョンだ：静かであることが求められるのは、あなたがそれを選んだからではなく、誰かがそれを想定したから...あなたの声が型を破ったとき、その反応は称賛ではなく、「対処すべき何か」になるとき。
時間が経つにつれ、私は自分を小さくし、自分自身を証明し、説明しなければならないというプレッシャーを感じた。そのプレッシャーは幼い頃から私に刷り込まれていた。リーダーシップ会議で発言するたび、母の声が頭の中で響いた—韓国の価値観と移民としての経験によって形作られた声で、私の一挙手一投足を疑問視し、引き裂かれた気持ちにさせた。母は私に謙虚であること、権威を尊重すること、対立を避けることを教えた—これらは韓国文化に深く根ざした価値観であり、集団主義が個人として目立つことよりも集団の調和、敬意、相互責任を重視する。一方で、アメリカの職場文化は個人の表現、大胆さ、発言することを重視していることも見てきた。
私は同時に二つの相反するアイデンティティを持たなければならないように感じた。二つの文化的コードの間の緊張の中で生きていた：アメリカの規範によって大胆であることを奨励されながらも、韓国の価値観によって慎重であることを形作られていた。そして、自分自身を疑問視させるような暗号化されたフィードバックを受けるという反対側の面にも直面していた。それは疲れ果てることだった。
この緊張を感じている人々—アジア系アメリカ人であれ、そうでなくても—これを知ってほしい：あなたは一人ではない。尊敬されるために静かである必要はない。そして、聞いてもらうためにより大きな声を出す必要もない。
フィードバックをナビゲートする方法：3つの質問
この緊張は消えていないが、時間とともに私はそれを乗り越える方法を学んだ。その一つの方法は、すべてのフィードバックが同等に作られているわけではないと自分に言い聞かせることだ。時には、フィードバックは明確で建設的で、サポートに根ざしている。しかし他の場合、それは曖昧だ—「トーン」「存在感」「あなたの印象」といったもの。それは私が何を言ったかというよりも、どのように言ったかについてのものだ。多くの場合、そのようなフィードバックは、私が実際に何かをしたというよりも、私が誰であるかに対する不快感についてのものだ。
だから今、フィードバックを受けたとき、私はその違いを見分けるために自分自身に3つの質問をすることを学んだ：
1. このフィードバックは私の成長を助けているのか、それとも私を小さくするよう求めているのか？
2. より良いリーダーになるよう挑戦されているのか、それとも単により受け入れやすくなるよう求められているのか？
3. これはパフォーマンスについてのものか、それとも認識についてのものか？
もしフィードバックが私の成長、リーダーシップ、パフォーマンスの向上に役立っていないなら、私はそれを少し疑って受け止め、前に進む。
文化的ルーツをスーパーパワーに変える
私が学んだ最大の教訓は、アジア系アメリカ人の文化的価値観が職場でのスーパーパワーになり得るということだ。私は両親から与えられた価値観—尊重、謙虚さ、深い共感—に自分のリーダーシップビジョンを根付かせている。そして私だけではない。例えば、「竹の天井」という言葉を生み出した著者のジェーン・ヒュンは、この障壁を乗り越えるためのキャリア戦略に関する本のために何千人ものアジア系アメリカ人リーダーにインタビューした。何度も何度も、文化的経験をリーダーシップの資産として活用するという概念が、これらのリーダーが学んだことの繰り返しのテーマとして浮上した。
例えば、より集団主義的な考え方を持つことは、個人主義的な職場では実際に強みとなり得る。それは、コンセンサスの構築、チームの結束力のサポート、思慮深い対立解決など、すべて重要なリーダーシップスキルである方法で現れる。
もし若い頃の自分—何を言うべきか夜遅くまで練習し、会議の後で自分が言いすぎたのではないかと悩み、ちょうど良い言い方をしようと一生懸命努力していた自分—に話しかけることができるなら、こう言うだろう：尊重と可視性の間で選ぶ必要はない。あなたは「やりすぎ」でも「うるさすぎ」でもない。あなたの声はあなたの文化を不名誉にするものではなく、それを見つけるのに必要だった強さを称えるものだ。あなたの全体としての存在を謝る必要はない。
私は韓国人であることとアメリカでリーダーであることの間で選ぶ必要はない。私たちの誰もがそうする必要がないことを学んだ。私たちの文化、価値観、そしてストーリーは乗り越えるべきものではなく、私たちを強くする要素の一部なのだ。私たちは竹の天井を、単により大きな声で話すことによってではなく、真実を語り、オープンに指導し、より私たち自身に似たリーダーシップをモデル化することによって打ち破るのだ。
