6. コミットメントで会議を終える
要約は何が起こったかを伝える。コミットメントは次に何が起こるかを表す。マネジャーは議論を総括する。リーダーは明確にする。「みんなの考えはまとまった。アレックスは顧客への働きかけを担当し、木曜日までに提案書を送る。ジョーダンは火曜日までにプロダクトチームに最新の情報を提供する。私は水曜日までに予算の承認を取る。何か足りない点はないだろうか」
この習慣は会議を会話から勢いに変える。また、皆の前でのコミットメントと相互支援によって説明責任も生まれる。
試してほしいこと：会議を毎回「コミットメントラウンド」で終える。テーブル（またはZoomのルーム）にいる人全員に1つのコミットメント、期限、誰に報告するかを述べてもらう。これらの行動項目を共有スペースで文書化する。コミットメントの程度は問題ではない。
7. 会議の時間を会社のお金のように扱う
ほとんどのマネジャーは会議がどれほどコストがかかるものかを軽んじている。10人が1時間部屋にいることは、あなたが行った10時間分の生産的な仕事に等しい。リーダーはそうした時間を金銭のように扱う。遅刻している人がいても時間通りに始め、目標が達成されれば早く終わらせ、会議の目的が果たせなくなれば中止する。リーダーは「ここにいる全員が集まる必要があるのか」「これは24時間以内に返信を求めるメールで済むか」と問う。
あなたの部下は、あなたが部下の時間を大切にしているかを常に見ている。時間を守れば、部下の仕事は重要であり、無駄にはしないという明確なメッセージを送ることができる。
試してほしいこと：30分の予定の会議の25分経過した時点で、会議の目的を達成できたかどうかを自問する。達成できているなら、早めに切り上げる。そうでない場合は、何が達成できていないのか、達成するために誰が残る必要があるのかを明確にする。他の全員に自分の仕事に戻ってもらう。
習慣づけは思うより簡単
これらの習慣はいずれもカリスマ性や権威、幹部向けの角部屋を要するものではない。マネジャーが自分ではなく他人を高めることを選択する些細な瞬間に、リーダーシップスキルを身につけるという意識と意図が必要だ。
まずは1つの習慣から始め、次の会議で実践しよう。次に別の習慣を加える。数週間もすれば、会議の雰囲気やチームの様子が変わってくることに気づくだろう。部下は当事者意識を強くし、より頻繁に発言し、これらの習慣を自らの模範とし始めるだろう。そのとき、あなたは自分が飛躍したことに気づく。リーダーはリーダーを生み出す。
