3. 内向的な人の意見にも耳を傾ける
どの会議にも貴重な洞察力を持つ内向的で潜在能力の高い人がいるが、そういう人は進んで発言しようとしない。マネジャーは声の大きい人にばかり発言させる。リーダーは全員が発言できるようにする。身を乗り出してから引っ込むような素振り、あるいは話し始めてから黙り込んだ部下に注意を向ける。それが合図だ。「ジョーダン、さっき何か考えているように見えたよ。ぜひ聞かせてほしい」これは最高のアイデアは予期せぬところから生まれることが多く、心理的安全が優先されることを認識する発言だ。
試してほしいこと：次の会議で「1・2・オール」テクニックを使ってみよう。質問を投げかけた後、全員に1分間自分で考えてもらい、2分間他の1人と話し合ってもらう。それからグループ全体で話し合う。こうすることで、静かに熟考する人でも発言できるようになる。
4. 会議の目的を明確にする
「進捗状況を共有しよう」はマネジャーがよく口にする言葉だ。リーダーは、全員に時間を割いてもらっている理由を明確にする。会議の前に「この会議が終わるまでに我たちは◯◯を手にしている」と言う。
「選択肢Aなのか、それともBなのかを決めるためにここにいる」という文言は、「アイデアを生み出すためにここにいる」「来週必要になる関連情報を共有するためにここにいる」とは根本的に違う。目的地を知っている人は、そこにたどり着く手助けをしてくれる。そうでない場合はただの乗客だ。
試してほしいこと：会議のアジェンダを24時間前に送り、目的と何を決定・議論・通知するのかを含める。目指している具体的な成果と出席者に何を求めているかを明記する。そうすればエンゲージメントが高まる。
5. 手柄をみんなでに分かち合う
マネジャーは「我たちは成し遂げた」と言う。リーダーは「マヤが発見し、ジョーダンが構築し、アレックスが推進した 」と言う。成功を分かち合うときは具体的に言おう。貢献について説明し、個人の努力と成果を結びつけ、成長と結果の両方に注意を払っていることを示す。優れたリーダーはすべてのサクセスストーリーにヒーローを見い出す。
試してほしいこと：チームの会議に「勝利」の項目を設ける。それをルールにする。共有するのは他人が達成した勝利だけだ。彼らが何をしたのか、なぜそれが重要なのかを具体的に説明する。そうすることで、認める文化をゼロから築き上げることができる。
